이 장은 레스토랑 Eleven Madison Park(EMP)의 협업 문화를 어떻게 만들어갔는지 시간 순서대로 소개한다. 팀원에게 책임과 기회를 주는 과정, 열정에 불을 붙이는 방법, 그리고 팀의 성장이 곧 레스토랑의 성장으로 이어진다는 핵심 메시지가 담겨 있다. 단순히 잘하는 사람이 맡는 것이 아니라, 모두가 공동의 목표로 한 단계 더 도약하기 위한 다양한 실천 사례와 교훈이 흥미롭게 펼쳐진다.
1. 합의와 약속에서 시작된 협업 문화
전략 회의 다음 날, 레스토랑에는 약속, 흥분, 기대가 가득했다. 크리에이티브하고 열정적인 팀은 레스토랑의 방향에 자신들이 참여하고 있다는 사실에 더 열심히 일할 각오를 다졌다.
"협업이란 모두가, 매일, 예외 없이 참여하는 것이라 생각했어요."
하루만의 회의에서 큰 성과를 얻은 저자는 보다 일상적이고 창의적인 협업 방식을 도입하고 싶었다. 그 협업이 조직의 핵심 문화로 자리잡길 바랐다.
2. 더 뛰어난 라이벌에게서 배우기
Simon Sinek의 『The Infinite Game』에서 영감을 받아, EMP 팀은 자신들의 약점을 드러내는 '가치있는 라이벌'을 찾기로 했다.
특히 2006년 뉴욕의 명문 레스토랑 Per Se에서 저자와 동료 Daniel이 경험한 완벽한 서비스, 디테일의 예술, 그리고 작은 세부사항 하나까지도 놓치지 않는 정교함이 강한 인상을 남겼다.
"테이블보를 고정한 파란 테이프가 손으로 찢겨진 게 아니라, 가위로 깔끔하게 잘려 있었어요. 이런 사소한 부분까지 철저히 신경 쓰는 모습이 경이로웠죠."
그러나 너무 완벽해서 모든 것이 높게 평가되었는데, 오히려 '딱 괜찮은' 커피 한 잔은 더 눈에 띄었다. 이 경험은 팀의 약점을 자각하는 계기였다.
3. 열정에 '키'를 쥐어주다: 주도권 프로그램 도입
EMP에는 각각 자기만의 '덕질' 영역이 있고, 그 에너지를 최대한 살리기로 했다. 'Ownership Program(주도권 프로그램)'이 시작된 계기였다.
예를 들어, 커피에 깊은 애정을 가진 Jim Betz를 적극적으로 커피 프로그램 총책임자로 세웠다.
"'Jim이 우리 커피 프로그램을 맡아야 해.'"
마찬가지로 Kirk Kelewae는 맥주를, Sambath Seng은 차(tea)를, 그리고 Leo Robitschek은 칵테일을 맡아 각자 열정의 영역에서 프로그램을 책임지고 키워나갔다.
이런 식으로,
- 책임을 지고 직접 프로그램을 기획, 실행할 기회를 제공했고,
- 실제로 맥주, 차, 커피, 칵테일 등 모든 부가 음료 서비스에서 혁신적인 변화가 일어났다.
- 우수한 프로그램 담당자의 열정은 주변으로 빠르게 번졌다.
"그냥 괜찮았던 EMP의 식사 후 커피가, 이제는 교육적이고 극적으로, 손님들에게 즐거움을 주는 경험이 되었어요. 가장 중요한 것은, 정말 멋진 커피 한 잔을 내놓을 수 있게 됐다는 점이죠."
4. 모두가 성장하는 'Win/Win/Win' 구조
주도권 프로그램은 단순히 담당자만 성장시키는 것이 아니다.
- 각 담당자가 자신의 열정과 책임감을 바탕으로 영역을 발전시킴
- 기존 관리자들은 본업(와인 프로그램 등)에 더 집중할 수 있고
- 전체적으로 레스토랑의 서비스가 끌어올려졌으며
- 손님들도, 직원들도 모두가 이익을 보는 구조가 됐다
"우리가 맡기자마자, 모든 프로그램이 최고의 반열에 올랐어요."
이후, 음료뿐 아니라 식기, 유리, 리넨 등 레스토랑의 다방면을 '소유'할 수 있는 기회를 열어주었다. 참여는 지원(자발적) 방식이었고, 전문성이 없어도 열정과 호기심만 있다면 누구나 가능했다.
5. '실패할지도 몰라서' 안 해보는 건 가장 나쁜 이유
팀에 책임을 나누는 일은 초기에는 더 많은 시간과 세심한 관리, 실수 허용이 필요하다. 그러나 이 투자는 결국 더 큰 성장으로 돌아왔다.
"'아직 준비 안 됐어요.' 이런 사람들도 책임을 맡아 더 성장했고, 결국 그 경험이 회사 전체에 큰 도움이 되었어요."
실패 가능성 때문에 시도도 안 하는 것은, 오히려 팀의 성장을 가로막는 요인이 된다는 것을 EMP에서는 경험으로 증명했다. 실패가 있으면 담당을 바꾸면 될 뿐, 중요한 것은 '시도'임을 강조했다.
6. 가르침을 통한 성장과 협업의 폭 확장
저자의 아버지한테 배운 조언처럼, 가르쳐야 가장 깊이 배운다는 진리를 실천에 옮겼다. EMP에서는 'Happy Hour' 프로그램을 시작하여, 팀원 각자가 와인·칵테일뿐 아니라 음식 역사, 메뉴 디자인 등 관심 있는 주제로 프레젠테이션을 스스로 준비하고 공유하게 했다.
이 경험은
- 전공 밖의 영역까지 자연스럽게 탐구할 기회가 되었고,
- 프리젠터로 참여한 직원이 나중에 경영진까지 성장하기도 했다.
"프리젠테이션을 한 번 하는 것은 주도권 프로그램을 맡는 것보다 부담이 적으니까, 더 많은 사람이 경험할 수 있었어요."
7. 실제 리더의 역할을 경험하게 하다
Saturday pre-meal 미팅(서비스 직전의 팀 미팅)을 일반 직원이 직접 진행하게 하는 제도도 도입되었다. 이는 팀원 각자가 직접 계몽, 동기 부여, 정보 전달을 이끌어보는 소중한 리더십 훈련이 되었다.
"직원이 직접 회의를 이끌게 하니, 그들이 손님과 동료에게 말할 때 훨씬 더 자신감이 생겼어요. 그리고 스스로에게 건 오라가 완전히 달라졌죠."
자연스럽게 대외적인 커뮤니케이션과 리더십, 발표력이 강화되고, 팀 전체의 내적 성장에도 큰 영향을 주었다.
8. 참여를 '의무화'해서 문화를 내면화하다
어떤 경우는 협업 참여 자체를 의무화했다. 예를 들어, 신규 예약 담당자를 채용하면, 그들이 가장 먼저 해야 할 일이 '예약실을 더 나은 공간으로 바꾸는 것'이었다.
- 이 작은 임무는 협업을 자연스럽게 경험하게 만들어주고,
- 낯선 공간과 일에 빠르게 적응할 수 있게 해줬다.
- 참가자와 기존 직원 모두 '내가 뭔가를 바꿀 수 있다'는 만족감을 가질 수 있었다.
9. 모든 아이디어는 존중해야 한다
팀에게 계속해서 의견과 아이디어를 내라고 독려하려면, 무엇보다 '경청하는 리더'의 태도가 필수다.
"누군가가 처음 아이디어를 내면 무조건 귀 기울이세요. 그걸 대수롭지 않게 여기면, 다시는 창의적인 제안을 듣기 어렵습니다."
비현실적이거나 엉뚱한 아이디어도, 가르침의 기회로 삼아 존중하는 피드백과 대화가 중요함을 강조했다.
10. 진정한 리더는 리더를 길러낸다
처음에는 위에서 권한을 내려놓는 것을 두려워하는 관리자도 있었지만, '진정한 리더십은 리더를 길러내는 것'임을 EMP 문화로 삼았다.
"팀에 기대했던 것보다 더 많은 책임을 줬을 때, 그들은 더 책임감 있게 성장했어요. 우리는 모두가 스스로 만든 비전에 동참하고 있다고 믿었기 때문에, 같이 더 열심히 일할 수 있었어요."
최고의 팀 문화는 소수 관리자만의 역량이 아닌, 모두의 참여와 주인의식에서 나옴을 EMP의 모든 변화와 성과가 증명해주었다.
마치며
EMP의 협업 문화는 열정, 신뢰, 도전, 그리고 함께 성장하려는 의지가 모여서 이뤄진 산물이었다. 각자가 주도적으로 자신의 영역을 키우게 맡기는 것이 때론 더디고 귀찮아 보이지만, 이는 결국 팀 전체의 수준과 주인의식, 그리고 혁신을 동시에 끌어올릴 수 있는 가장 효과적인 방법임을 보여준다.
"훌륭한 리더는 더 많은 리더를 만든다"는 이 장의 교훈은 그 어떤 조직에도 적용될 수 있는, 변하지 않는 진리다. 🚀