영상은 왓더버거가 매장에 자동화 기계와 동선 설계를 촘촘하게 넣어 인건비(월 수백만 원)와 피로도를 줄이는 과정을 그대로 보여줘요. 대표는 환율·식자재 폭등 같은 외부 변수 속에서도 가맹점 이익을 지키기 위해 식자재율을 낮추고, 배달 시대에 맞춰 가격·쿠폰·구조를 '밸런스' 있게 설계해야 산다고 강조합니다. 마지막에는 비용을 AI로 자동 분류·분석하는 프로그램까지 공개하면서 "장사는 이제 감(感)이 아니라 구조 싸움"이라는 메시지를 남깁니다.

1. 오프닝: "스위치만 켜면 돼요"라는 자동화 충격 😮

영상은 진행자가 매장 시스템을 보자마자 놀라는 말로 시작해요.

"살다 살다 이렇게 하시는 분은 제가 처음 봤거든요."

대표는 손으로 하던 일을 기계가 대신하는 장면을 아주 직관적으로 보여줍니다. 예를 들어 재료 손질은 "칼질"이 아니라 "투입 + 버튼"에 가깝고, 조리도 사람의 감각보다 세팅된 프로그래밍으로 균일하게 굴러가요.

"오, 간단해요. 스위치만 켜면은… 끝."

양파 손질 같은 고통(?)도 기계 앞에서는 의미가 없어졌다고, 대표가 반쯤 농담처럼 말하죠.

"양파 이거 눈물 콧물 다 흘리면서… '내가 칼질 잘하지' 이거 필요 없어요."
"칼질 잘하지? 얘가 더 잘해."

진행자가 "어떻게 이런 것까지 만들 생각을 하셨을까요?"라고 묻자, 대표는 이유를 아주 단순하게 잘라 말합니다.

"살아남기 위해서. 끝."

2. 대표 소개와 확장 속도: 80개에서 165개로, 그리고 환율 1480원의 위기

대표(안춘장)는 자신을 1990년생, 35살, 수제버거 브랜드 왓더버거 대표라고 소개해요. 진행자는 예전에 촬영했을 때 80개대였던 가맹점이 지금 165개가 된 걸 보고 놀랍니다.

"제가 지난번 했을 때 80몇 개였거든요. 그 사이에 그만큼이 또 늘어난 거예요?"

하지만 대표는 "지점 늘리는 것"보다 더 급한 전쟁이 있었다고 해요. 환율이 오르고(영상 내 언급: 1480원), 고기값 등 식자재가 폭등하면서, 거래하는 30개 업체를 직접 만나 3~4개월 싸웠다고 말합니다.

"거래하고 있는 한 30개 업체 다 만나 가지고 '식자재 가격 안 된다'… 3, 4개월 동안 싸우느라…"

그 결과 "불가능한 수치"라고 표현할 정도로 식자재 단가를 1.5~2% 낮추는 구조를 만들었다고 강조해요. 이게 왜 중요하냐면, 가맹점 순수익이 바로 바뀌기 때문이죠.

"식자재 가격을 2% 떨어뜨리면 가맹점 순수익금이 한 6~8(십만 원 단위로) 빠지더라고."
"한 달에 외제차 한 개씩 날아간다 생각해야 되는데… 그래도 해야 돼."

가맹점 한 곳당 절감액은 30~50만 원처럼 작아 보일 수 있지만, 165개 전체로 합치면 본사 입장에선 수천만 원 손실이라도 감수해야 했다는 말도 덧붙입니다.

"160개가 다 그렇게 해 버리면… 한 6~8천(만 원)이 마이너스 나니까, 그래도 좋은 브랜드를 만들기 위해서…"

그리고 현재 전체 규모를 수치로도 보여줘요. 평균 매출이 (작년 7월부터) 월 5,800만 원 이상, 합치면 약 950억 규모라고 말합니다(맥락상 '연' 또는 '누적' 뉘앙스가 섞여 있으나, 핵심은 규모가 크게 커졌다는 점이에요).

"솔직히 말할까요? 똑같아요. 10개 하는 거랑 160개 하는 거랑."

규모가 커져도 결국 "열심히 만들어야 한다"는 태도는 같다고 정리합니다.

3. 마포점 오픈 현장: 26평, 창업비 1억 1천, 그리고 '자동화 옵션'의 현실

이날은 마포(마포자이 앞)에 새 매장을 여는 날(정확히는 '내일 오픈, 오늘 정리')로 잡혀 있어요. 인테리어는 재사용을 최대한 했다고 말하고, 매장 규모는 26평입니다.

"26평."
"인테리어를… 최대한 재사용했습니다."

진행자가 가장 궁금해하는 질문, 즉 창업비를 묻자 대표는 약 1억 1천만 원이라고 답해요.

"1억 1천 정도."

여기서 중요한 포인트는 "자동화가 포함된 구성"이라는 점인데, 대표는 자동화가 "사람이 누르는 기계" 수준이 아니라 기계가 굽고, 기계가 세팅대로 돌리는 형태라고 설명합니다. 자동화 장비를 넣는 게 대략 1,000만 원 차이라서, 요즘은 인건비 때문에 "거의 다 한다"고도 덧붙여요.

"기계가 이렇게 누르는 게 아니고, 기계가 구워줘요."
"그게 한 1,000만 원 차이라서 거의 다 하세요."

그리고 운영 인원은 '평수'보다 매출이 기준이라고 못 박습니다. 월 5~6천만 원이면 2.5명으로도 가능하다고요.

"5~6천 하면은 2.5명이면 돼요."
"평수랑 상관없어요. 매출이… 인원이 제일 중요해."

4. '왓더 팩토리' 동선 철학: "움직이면 안 돼요" 😳

대표가 가장 강하게 밀어붙이는 개념은 매장을 공장처럼 설계했다는 거예요. 주방에 기계가 여러 개 들어가고, 각 위치가 역할을 나눠도 되고(5~6명), 최소 인원(2명)으로도 돌릴 수 있게 설계했다고 말합니다.

진행자가 "여기 여러 명이 왔다 갔다 못 할 것 같다"고 하자, 대표는 오히려 그게 핵심이라고 답해요.

"못 움직이잖아요."
"움직이면 안 돼요. 왜냐면 발자국에 따라서 피로도가 늘어나요."

대표는 예시로 "주문 하루 200번" 같은 반복을 들며, 걸음·동작이 쌓이면 한 달에 수천 번이 되고 결국 사람이 무너진다고 설명합니다. 그래서 서서 제자리에서 반복하도록 만든 구조가 피로도와 인건비를 동시에 줄인다는 논리예요.

"서서 계속 똑같은 일을 반복하게끔, 공장처럼 만들어 버렸죠. 이걸 '왓더 팩토리'예요."
"1년이 지나면 관절이나 이런 게 다 무너져 버려요."

여기서 대표는 자동화를 "사람을 덜 쓰는 방법"으로만 말하지 않고, 사람이 남는 힘을 영업·마케팅에 써야 매출이 오른다고 연결합니다.

"그 피로도를 다른 영업이나 마케팅에 써야 되는데, 피로도를 여기에 다 쓰니까 못 돌리는 거라 매출이."

5. 기계 6대(이상)로 바꾸는 노동: 월 300만 원 절약, 그리고 '칼이 거의 없는' 주방

대표는 자동화 장비가 여러 대 들어간다고 하면서도, "핵심은 싸게 만들었다"고 말해요. 일부 기계는 30만 원 수준도 있다고 하고, 재료 준비는 공장 전처리를 적극 활용해서 매장에서는 최소화했다고 설명합니다.

"우리는 식재 준비가 이거밖에 없어요."
"상추는 그냥 물에 씻어서 갖고 오면 끝이요."

5-1. 자동화가 대체하는 인건비 규모

기계를 도입하면 월 매출 5~6천만 원 기준으로 월 300만 원 절약이 가능하다고 말합니다. 매출이 커질수록 인건비 비중이 더 내려가서 효과가 커진다고도 해요.

"5,000에서 6천 정도면 한 300만 원 절약하죠. 한 달에."
"매출이 높을수록 더 효과를 발휘합니다."

대표가 정리하는 인건비를 줄이는 3가지는 아래처럼 명확해요.

1. 재료를 편하게
2. 조리를 편하게
3. 경영을 편하게

"임금비를 줄이는 방법은 딱 세 가지예요. 재료를 편하게 하고, 조리를 편하게 하고, 경영을 편하게 한다."

5-2. 채소 손질: "10초 만에 20만 원어치 준비"

채소 절단 기계를 보여주면서, 손칼로 하면 오래 걸리고 로스도 생기는데 기계는 빠르고 간단하다고 강조합니다. 심지어 "우린 칼이 없다"는 말까지 나와요.

"로스도 많고… 칼이 없어요 우리는."
"(기계로) 10초 만에 20만 원에 준비한 거예요."

양파 슬라이서 장면은 영상의 '상징'처럼 반복해서 강조됩니다.

"그냥 누르고 넣고… 끝."
"고장이 안 나요. 제가 한 7년 쓰고 있거든요."

5-3. 라벨링·초시계·어깨 높이까지: 디테일로 피로도 제거

조리 구역엔 라벨링, 초시계, 동선 최소화가 촘촘히 들어가요. 대표는 "발걸음뿐 아니라 동작(어깨 높이)"도 피로도를 만든다고 하면서, 하루 200번 반복을 전제로 설계했다고 말합니다.

"여기서 동작도 중요해요. 피로도를 줄이려면."
"하루에 200번… 30일이면 6,000번."

포장 구역도 "돌아서 바로" 처리되게 하고, 주문도 매장 밖 포스까지 가지 않도록 내부 터치로 받게 해둡니다.

"나갈 필요가 없죠."
"신규 점주님이 딱 와도 무리 없이 일 할 수 있게끔 다 짜여져 있는 거네요."

테이프조차 "돌리는 게 귀찮아서" 개선했다고 말하는데, 이때 대표의 발언이 영상 전체 철학을 잘 보여줘요.

"인류가 발전하는 게… 귀찮고 불편해서 뭔가를 계속 만들어내는 거잖아요."
"귀찮아요. 편하게 하고 싶어요."

6. 조리 자동화의 하이라이트: 빵 15초, 패티는 '올려-내려-기다려'만 하면 됨

대표는 여러 조리 기계를 연달아 보여주며 "국내에 없는 건 우리가 만들었다"는 말도 합니다.

"이거도 국내에서 없는 거예요. 이거 저희가 만든 거예요."

6-1. 번(빵) 굽기: 버터 바르는 노동까지 제거

보통은 버터를 찍어 바르다 보면 마르고 번거로운데, 여기선 기계에 올리면 15초 만에 밑면이 구워진다고 해요.

"버터를 보통 이렇게 찍어 가지고… 이것도 힘들다."
"그냥 이렇게 놓으면은 밑면이 바로 15초 만에…"

그리고 바삭한 식감을 위해 히팅으로 마무리 시간을 둔다고 설명합니다.

"겉면이 빠삭하거든요… 한 1분 30초 놔두면 맛있게 구워지죠."

6-2. 패티 프레스/그릴: "끝났어. 끝났어."

진행자가 가장 '차이'가 확 느껴진다고 한 장면이 패티 굽는 기계예요. 대표는 자금이 부족하면 "이거 하나는 그냥 하라"며 강추하고, 가격을 800만 원이라고 말합니다. 핵심은 본사가 프로그래밍 세팅을 다 해놔서, 직원이 실수할 여지가 줄어든다는 점이에요.

"돈이 좀 부족하시면 이거는 그냥 하세요."
"프로그램 세팅을 다 해 놨어요."

기존 방식은 누르는 힘도 들고, 언제 뒤집을지 몰라 교육이 어려운데, 이 기계는 알아서 양면으로 굽는 구조라서 작업 지시가 극단적으로 단순해집니다.

"처음 내가 왔어. 언제 뒤집어야 돼? 모르잖아요."
"이거는 그냥 알아서 양면으로 구워줘요."
"이거는 그냥 끝났어. 끝났어."
"올려라 내려라 기다려라 치즈 올려라, 그것만 하면 되는 거예요."

다만 대표는 "기계가 다 해도 빠지면 안 되는 게 있다"며 마지막에 정성을 꼭 끼워 넣어요.

"하지만 빠져서 안 되는 게 있어요. 정성. 정성은 들어가야 돼."

6-3. 볶음(웍질) 자동화와 보온·유지 기계

볶음은 계속 "웍질"을 해야 해서 손목이 힘든데, 이것도 버튼/세팅으로 균일한 퀄리티를 만든다고 합니다.

"웍질하고 기다리고 하는 게 너무 힘든 건데… 이제 편하게 할 수 있어요."
"손목 아끼죠."

또 패스트푸드에서 중요한 "대기 중 품질 저하"를 막기 위해, 습도·온도를 맞춰 40~50분까지 퀄리티를 유지하는 장비도 소개해요(기존 유명 브랜드 장비의 절반가 수준을 언급).

"보통 한 20분 뒤면 맛이 떨어지거든요."
"근데 이거는 한 40분에서 50분까지 습도랑… 맞춰 줘요."

여기서도 목적은 명확합니다. 주문이 몰릴 때 "한 시간이 중요하다", 그리고 "따뜻하게 바로 나가야 한다"는 것.

"우리가 한 시간이 중요하다 이거죠."
"바로바로 나가 버리죠. 따뜻하게."

마지막으로 대표는 이 모든 설계가 "여성, 연배 있는 분도 할 수 있게" 만드는 방향이었다고 정리합니다.

"남자들이 하는 업무를… 여성분들이나 연배가 있어도 다 할 수 있게끔."

7. 수익 구조 공개: 배달 시대의 '밸런스', 최소주문금 올리면 매출이 30% 빠진다

대표는 매출 5~6천일 때(본인이 직접 일하면) 월 1,200만 원 정도 가져갈 수 있다고 말하고, 투자 회수도 약 11개월로 설명합니다.

"보통 5~6천 나오면… 한 1,200 정도 들고 가요."
"자기가 일하면… 11개월이면 다 회수하죠."

그리고 비용 구조를 꽤 구체적으로 언급해요(배달 중심 기준의 예시). 핵심은 홀 비중이 늘수록 수익률이 높지만, 요즘은 무료배달 영향으로 배달이 많아져서 적응 못 하면 폐업이 나온다는 관찰이에요.

"무료 배달이니까… 적응 못 하는 사람들은 전부 다 지금 폐업."
"지금은 밸런스의 시대예요. 모든 면에서."

최소주문금 논쟁에서는 대표가 대형 브랜드 사례를 들며, 최소주문금을 올리면 '건당 이익'은 좋아 보일 수 있어도 매출이 무조건 떨어진다고 단언합니다. 본인 매장에서 테스트했더니 30% 빠졌다는 구체 숫자도 제시해요.

"최소 주문 금액을 올릴수록 매출은 떨어져요. 무조건 떨어져."
"제가 본점에 테스트 해 보니까 한 30% 빠져 버려요."
"많이 해서 많이 가져간다."

대기업들은 쿠폰을 상시로 크게 걸어 스케일(규모)을 키우는 방식으로 구조를 만든다고도 말합니다.

"대기업이 그렇게 해서 스케일을 키운다니까요."

그리고 "장사는 1년이 아니라 3~5년을 보고 들어가야 한다", '구조'를 못 만들면 망한다고 정리해요.

"장사는 3년 5년을 보고 들어가야 돼요."
"구조가 바뀌었다는 걸 인식하고… 도입해서…"

8. '경영 자동화'의 끝판: 카드 2장으로 비용을 AI 분석하는 프로그램

대표는 이제 재료·조리 자동화뿐 아니라, 경영(비용) 자동화가 2025년(영상 내 언급 시점)부터 더 중요해졌다고 말해요. 어디서 비용이 새는지 모르면 조절 자체가 안 된다는 거죠.

"2025년도부터는… 비용을 정확하게 만들어서 운영을 해야 살아남는 시대예요."
"내가 식자재 이번 달에 얼마 썼다… 광고비가 얼마 썼다… 정확하게 알아야…"

기존엔 엑셀로 정리하지만 결국 안 하게 되니, 대표는 "대한민국에 없다"고 할 정도의 기능을 목표로 프로그램을 만들었다고 해요. 핵심은 카드 2개를 고정해서 쓰면, 비용을 자동 분류해 식자재비·급여·배달비·광고비·세금·공과금·보험료·기타잡비까지 비율로 보여주고, 목표값 대비 초과분을 알려준다는 것.

"카드 두 개만 고정적으로 쓰면 이렇게 비용 분석을 해 줘요."
"식자재비… 급여… 배달비… 광고비… 세금, 공과금, 보험료, 기타 잡비까지…"

AI가 "세팅값 대비 뭐가 초과인지"를 알려주고, 채팅처럼 코칭받게 설계했다는 설명도 이어집니다.

"AI가 자동으로 항목을 분석해 가지고…"
"급여는 14%… 오버됐습니다. 배달비는… 조정하셔야 됩니다."

개발비는 1억 5천, 매년 유지비 1,500만 원이 든다고 말하면서, 그럼에도 가맹점 전체가 쓰면 운영 효율이 커지고 본사도 투명하게 가겠다는 방향을 강조합니다.

"개발비만 1억 5천이고 매년 1,500만 원씩 줘야 돼."
"사장님들이 편하게 쓰려면 내가 돈을 써야 되겠다 해서…"

9. 마포점 점장 인터뷰: '자영업 경험 0'인데도 확신을 가진 이유

마포점은 대단지 아파트 앞이고, 점장은 이 자리를 직접 선택했다고 말해요. 월세는 280만 원으로 싸진 않지만, 구조가 괜찮아 선택했다고 합니다.

"월세가 280."
"싸지는 않은데… 이 평수로는 나쁘지는 않은 구조라서…"

흥미로운 건 점장이 자영업 경험이 전혀 없었다는 점이에요. 그런데도 오픈을 결심한 이유로, 지점들을 많이 돌아보고 상권 분석을 충분히 했다는 점을 들어요.

"아, 아니요. 전혀."
"정말 많은 지점들도 돌아다보고 상권도 정말 많이 분석…"

또 햄버거 업종을 고른 건, 처음엔 브랜드를 몰랐지만 남자친구 권유로 먹어보고 "생각보다 너무 맛있어서" 확신이 생겼다는 개인 경험이 크게 작용합니다.

"버거도 사실 저는 별로 안 좋아하는데… 이 정도면 충분히 먹을 수 있을 것 같아 가지고…"

마지막 포부는 "재료를 아끼지 않고 정성을 듬뿍"이라는 말로 정리돼요.

"정말 재료를 아끼지 않고 듬뿍 정성을 들여서… 오셔 가지고 즐겨 주셨으면…"

10. 프랜차이즈 철학과 창업 조언, 그리고 쿠폰 약속

진행자가 "프랜차이즈는 본사만 돈 버는 구조 아니냐"는 질문을 던지자, 대표는 본사도 돈을 벌지만 점주가 못 벌면 본사도 못 번다는 관계를 강조해요. 결국 핵심은 본사-점주-소비자 삼각관계의 밸런스라고 봅니다.

"사장님이 못 벌면 나는 돈 못 벌어."
"본사 점주 소비자의 삼각 관계… 밸런스를 잘 맞춰야 오래 갑니다."

또 "165개면 매각 생각 없냐"는 질문에는, 돈 자체보다 좋은 브랜드와 점주들이 실패 없이 운영하는 가치가 더 중요하다고 말하며, 매각 제안은 예전부터 많았지만 싫어한다고 선을 그어요.

"중요한 게 아니라… 좋은 브랜드를 만들고… 실패 없이 할 수 있으면서 뿌듯함을 느끼는 것."
"저는 매각을 싫어해요."

경기가 안 좋은 2026년 현실을 떠올리게 하는 질문("지금 경기 안 좋은데 창업해도 되냐")에는, 자영업은 원래 늘 쉽지 않았고 변화한 구조에 적응하는 게 핵심이라고 답합니다.

"자영업을 경기가 좋았던 적이 없어요."
"안 좋은 상황에 어떻게 적응해서 만드느냐가 중요하죠."

끝으로 대표는 자사앱 쿠폰을 100만 원 규모로 쏘겠다고 말하고, 진행자는 링크를 고정댓글로 걸겠다고 약속하면서 마무리합니다.

"자사앱으로 이용하면은 100만 원 제가 쿠폰을 또 쏠게요."
"목표는 저희랑 같이 하시는 분이 항상 계속 잘됐으면 좋겠고…"

마무리

이 영상은 '햄버거집 자동화' 구경을 넘어, 반복 노동을 설계로 줄이고(왓더 팩토리) → 인건비·피로도를 낮추고 → 남는 힘을 매출 구조와 경영 관리로 돌리는 흐름을 한 번에 보여줘요. 대표가 반복해서 말하는 결론은 단순합니다. "구조가 바뀌었고, 그 구조에 맞춰 바꾼 곳만 살아남는다"는 것, 그리고 그 출발점이 자동화 + 디테일 + 밸런스라는 점입니다.