창업•2025년 1월 30일•한국어
- 만나는 사람들에게 각각 다른 말을 한다.
- 대표의 리더십은 일관성에서 나온다. 조직이 커질 수록 더 중요하다.
- 본인은 무언가를 A라고 생각하면서 개발자에게 B라고 말하고 디자이너에게 C라고 말하고 투자자에게 D라고 말하지 마라. 나중에 왜 그랬냐고 물어보면 그래야 일이 돌아갈거 같아서 그랬다고 한다. 웃기지 마라. 당신이 일이 안되게 만드는 범인이다.
- 이렇게 저글링을 하는건 공의 수가 늘어날 수록 기하급수적으로 어려워진다. 공을 떨어뜨리고 깨뜨리는건 시간 문제다.
- 보고에서 습관적으로 숫자를 속인다.
- 그야말로 습관적이다. 왜냐하면 숫자가 틀렸을 때 물어보면 의도적으로 속이려 한게 아니고 좋게 좋게 긍정 편향하여 답한 것이기 때문이다.
- 10년 전 쿠팡 다닐 때 '한국 사람들은 보고를 할 때 있는 그대로 하지 않아서 호미로 막을 것을 나중에 가래로 막게되는 경우가 많아 돌아버리겠다' 라는 하소연을 여러차례 들었다. 이러지 말자.
- 이게 치명적인 이유는 필요한 시점에 필요한 의사결정을 하지 못하게 만들기 때문이다. 좋은 의사결정이 쌓이지 않으면 좋은 사업은 존재할 수 없다.
- 성과가 무엇인지 모르거나 정하지 않는다.
- 열심히 하는 것과 성과를 내는 것은 다르다. 목적이 있고 그 목적을 이루는 성과들이 명확해야 잘하는 것을 잘한다 못하는 것을 못한다라고 말할 수 있게 된다.
- 조직의 성과에 대해 어렴풋하게 심상을 그리고 알아서 이렇게 잘 만들어오겠지라는 마음은 언제나 망한다. 직원들이 각자 해야하는 것이 아니라 하고 싶을 것을 하고 그렇게 강화되니까.
- 성과와 그 측정이 불명확한 조직은 보통 근태를 중요시 한다. 그게 평가의 유일한 측정이므로.
일을 하자. 스스로 병목이 되지 말자. 성과를 이끌자. 이것만 잘해도 상위 10%다.