이 영상은 제품-시장 적합성(PMF) 이전 단계의 스타트업이 무엇을 목표로 삼아야 하는지 다룹니다. 두 진행자는 초기 창업자가 주간 성장률 그래프나 투자 유치에 매달리기보다, 먼저 실제 사용자 100명이 제품을 진심으로 사랑하게 만드는 것에 집중해야 한다고 강조합니다. 핵심은 숫자를 꾸미는 것이 아니라 고객에게 실질적인 가치를 주고, 그들이 제품 없이는 불편할 정도의 경험을 만드는 것입니다.

1. '매주 7% 성장'이라는 조급한 출발점

대화는 "출시했는데 매주 7%씩 성장하지 않으면 실패한 것 아닌가요?"라는 익숙한 질문으로 시작합니다. YC에서 자주 알려진 주간 7% 성장 조언을 의식한 질문이지만, Dalton은 이를 초기 스타트업에 기계적으로 적용하는 것은 위험하다고 말합니다.

특히 Google이나 Meta처럼 이미 사용자와 데이터가 엄청나게 많은 회사에서 일한 경험이 있는 창업자들은, 제품 출시 직후부터 그래프·A/B 테스트·분석 지표를 보여주려는 경향이 있다고 합니다. 그러나 사용자가 고작 3명뿐이라면, 이런 분석은 거의 의미가 없습니다.

"사용자가 몇 명이에요?"
"세 명이요."
"그럼 다시는 이 그래프를 보여주지 마세요. 사용자가 없는데 그래프는 시간 낭비예요."

세 명의 사용자가 모두 이탈했다면 사실상 사용자는 0명입니다. 이 시점에서 주간 성장률을 논하는 것은 현실을 피하는 행동일 수 있습니다.

"세 명이 있었는데 모두 떠났어요."
"그러면 사용자는 0명이라는 뜻이죠. 주간 성장 이야기는 하지 맙시다."

Dalton은 PMF 이후의 대기업 운영 방식과 PMF 이전의 스타트업 운영 방식은 전혀 다르다고 봅니다. Meta에서 익힌 정교한 분석 체계나 소규모 지역을 대상으로 하는 A/B 테스트는, 아직 고객이 거의 없는 창업팀에는 도움이 되지 않습니다. 오히려 분석을 잘 모르는 대학생 창업자가 기존 기업의 사고방식을 '잊어야 하는 부담'이 없어서 더 잘하는 경우도 있다고 말합니다.

2. 7% 성장률 자체가 아니라, 그 숫자를 만드는 방식

Michael은 주간 7% 성장이라는 조언 자체가 무조건 잘못된 것은 아니라고 설명합니다. 작은 스타트업이라면 7% 성장은 절대적인 숫자로 보면 많은 신규 사용자를 확보해야 하는 목표가 아닐 수도 있습니다. 또한 매주 7%씩 성장하기가 어려운 이유는, 사용자를 모으는 것보다 기존 사용자가 떠나지 않게 만드는 일이 더 어렵기 때문입니다.

"매주 7% 성장하기 어려운 이유는, 매주 사용자가 다 떠나고 있다면 성장할 수 없기 때문이에요."

문제는 창업자들이 이 목표를 잘못 해석해, 지표를 자신에게 유리한 방식으로 바꿔 버린다는 점입니다. 예를 들어 실제 활성 사용자 수나 재방문율 대신, 한 번이라도 가입한 사람을 모두 합친 누적 가입자 수를 성장 지표로 사용합니다. 제품을 실제로 쓰는지, 가치를 느끼는지는 보지 않은 채 숫자만 그럴듯하게 만드는 것입니다.

"창업자들은 목표를 맞추기 위해 지표를 조작할 방법을 찾습니다. 결국 그건 자기 자신을 속이는 일이에요."

그들은 이것을 굿하트의 법칙(Goodhart's Law)에 가까운 문제로 설명합니다. 지표가 목표가 되는 순간, 사람들은 실제 문제를 해결하는 대신 그 지표만 높이는 방법을 찾게 됩니다. 결국 주간 성장률은 제품이 잘 작동한 결과여야 하는데, 창업자는 그것을 회사가 잘되고 있다는 '원인'처럼 다루게 됩니다.

"주간 7% 성장은 많은 것을 제대로 했을 때 나타나는 결과예요. 그런데 창업자들은 그것이 회사 성공의 원인이라고 생각하죠."

3. 사용자 행동과 실제 가치를 먼저 확인하기

Michael은 창업자와 대화할 때 던지는 질문을 예로 듭니다. 만약 창업자가 자기 제품이 고객의 핵심 업무 흐름에 꼭 필요한 도구라고 말한다면, 사용자는 제품에서 어느 정도 시간을 보내야 가치를 얻는지 먼저 물어봅니다. 창업자는 대개 "하루 한 시간 정도"라고 답합니다.

그 다음 질문은 단순합니다. 실제 사용자가 그만큼 제품을 사용하고 있느냐는 것입니다. 그런데 여기서 창업자들은 자주 막힙니다. 측정하지 않았거나, 측정해 보니 하루 한 시간이 아니라 일주일에 한 시간도 안 되는 식입니다.

"가치를 얻으려면 하루 한 시간은 써야 한다고 했죠. 그런데 실제로는 일주일에 한 시간만 쓴다면, 그들이 정말 가치를 얻고 있는 걸까요?"

여기서 더 근본적인 질문이 이어집니다. 이 제품이 고객의 사업, 삶, 목표에 실제로 도움이 되는가입니다. Michael은 이 질문을 받은 창업자들이 마치 제품의 목적이 원래 고객을 돕는 것이었냐는 표정을 짓는다고 농담합니다.

"당신의 제품이 그들의 사업이나 목표에 어떤 식으로든 도움을 주고 있다고 생각하나요?"
"제품이 원래 그런 걸 해야 하나요? 우리는 주간 7% 성장해야 하는 줄 알았는데요."

이런 대화를 끝까지 따라가면, 결국 제품을 쓰고 사랑하는 사용자가 사실상 없다는 결론에 도달합니다. 그래서 두 사람은 초기에는 그래프부터 걱정하지 말라고 조언합니다. 아직 누구도 돕지 못하고 있다면, 해야 할 일은 차트의 기울기를 높이는 것이 아니라 몇 명이라도 제품을 굉장하다고 느끼게 만드는 것입니다.

"사용자가 0명일 때는 그래프를 걱정하지 마세요."
"먼저 몇 사람이 '이거 정말 좋다'고 생각하는 무언가를 만드세요."

4. 첫 목표는 '좋아하는 사람'이 아니라 '사랑하는 사람'

Dalton은 초기 스타트업의 목표를 아주 단순하게 제시합니다. 그래프, 차트, 주간 성장률은 잠시 잊고, 먼저 제품을 누군가가 사랑하게 만들라는 것입니다. 처음에는 3명, 그다음은 5명처럼 아주 적은 수여도 충분합니다.

"세 명이 당신의 제품을 사랑하나요? 다섯 명은요? 저는 항상 여기서 시작해야 한다고 생각해요."

그는 특히 '좋아한다(like)'와 '사랑한다(love)'의 차이를 강조합니다. 제품을 '있으면 좋고 없어도 그만'이라고 생각하는 고객은 진짜 초기 팬이 아닙니다. 반면 사랑하는 고객은 제품을 자기 삶이나 업무에 깊이 연결하고, 제품이 사라지면 큰 불편을 느낍니다.

또한 정말로 제품을 사랑하는 사람이 100명이라면, 성장하지 않는 경우는 거의 없다고 말합니다. 성장이 전혀 없다면 고객의 사랑을 과장했거나, 성장 신호를 제대로 관찰하지 않은 것일 가능성이 크다는 뜻입니다.

"100명이 사랑하는 제품이 있는데도 전혀 성장하지 않는 경우는 제 경험상 거의 불가능해요."
"그렇다면 사랑에 대해 거짓말을 하고 있거나, 성장 자체를 제대로 보고 있지 않은 거예요."

다만 이 과정에는 시간이 걸립니다. 고객이 제품을 사랑하기까지 시간이 필요할 수도 있고, 창업자가 고객이 사랑할 만한 제품이 무엇인지 알아내기까지 오랜 시행착오가 필요할 수도 있습니다. 즉, 빠르게 예쁜 그래프를 만드는 것보다 올바른 제품을 천천히 찾아가는 시간이 더 중요할 수 있습니다.

5. Gmail이 천천히 만들어진 이유

두 사람은 Gmail을 만든 Paul Buchheit의 사례를 대표적인 본보기로 듭니다. 그는 처음부터 대중을 대상으로 한 거대한 출시나 급격한 성장 그래프를 목표로 하지 않았습니다. 우선 자기 자신이 Gmail의 첫 번째 사용자였고, 이후 Google 내부 사람들에게 아주 천천히 제품을 배포했습니다.

한 번에 대규모로 사용자를 늘린 것이 아니라, 매주 한두 명 정도를 추가하면서 그들에게 필요한 기능을 물었습니다. 그렇게 수개월 동안 Gmail은 사용자 100명도 안 되는 상태에 머물렀지만, Paul Buchheit가 추구한 것은 단순한 사용자 수가 아니라 사람들이 정말 사랑하는 이메일 제품이었습니다.

"그는 매주 한두 명만 추가했고, 그들에게 Gmail에 무엇이 더 필요한지 물었어요."
"몇 달 동안 사용자가 100명도 안 됐지만, 사람들에게 사랑받는 제품을 만들고 싶어 했죠."

Gmail이 베타 단계에 들어갔을 때는 이미 수백 명이 이 제품을 좋아하는 수준을 넘어, 실제 삶을 Gmail에 의존하고 있었습니다.

"그들은 '있으면 쓰고 없어도 괜찮다'고 생각한 게 아니었어요. 자기 삶을 Gmail 위에서 운영하고 있었죠."

Dalton은 오늘날 가장 널리 쓰이는 소비자 제품 중 하나인 Gmail도 처음에는 '출시하자마자 하키스틱 그래프를 만들겠다'는 방식으로 성장한 것이 아니라고 강조합니다. 소수의 사람들이 제품에 삶을 맡길 정도로 신뢰하고 애착을 느끼게 만든 뒤, 그 기반 위에서 성장한 것입니다.

"작은 수의 사람들이 사랑하고, 자기 삶을 맡길 수 있는 제품을 만들기 위해 시간과 정성을 들였어요. 위대한 제품은 그렇게 만들어집니다."

6. 투자자를 위한 제품을 만들지 말 것

여기서 Michael은 창업자가 흔히 느끼는 현실적 압박을 대신 말합니다. "몇 달 뒤에 투자 유치를 해야 하고, 투자자는 그래프를 좋아한다. 고객이 좋아하는 제품을 천천히 만드는 방식은 너무 오래 걸린다"는 생각입니다.

그러나 Dalton은 이것이 전형적인 자기파괴적 사고방식이라고 봅니다. 고객이 아닌 투자자를 위한 제품을 만드는 순간, 스타트업의 진짜 고객이 투자자가 되어 버리기 때문입니다.

"당신은 지금 투자자를 위해 무언가를 만들고, 사용자를 위해 만들지 않겠다고 말하고 있어요."
"스타트업 전체를 투자자를 설득하기 위한 제품으로 생각하기 시작하면, 이길 수 없습니다."

Michael은 단기적으로는 그 전략이 통할 수 있다고 인정합니다. 똑똑하고 유능한 창업자라면 그럴듯한 이야기와 지표로 시드 투자를 받을 수 있습니다. 하지만 시드 라운드 유치가 최종적인 성공을 보장하지는 않으며, 오히려 실패 가능성을 뒤로 미루는 일에 불과할 수 있습니다.

"시드 라운드는 이길 수도 있어요. 하지만 시드 투자를 받았다고 해서 결국 이길 확률이 높아지는 건 아니죠."

그 시간에 고객을 직접 만나고, 고객이 무엇을 원하는지 배우고, 고객의 사업이나 삶을 더 나아지게 만들 방법을 찾는 편이 장기적으로 훨씬 유리합니다. 실제로 데모데이에서 투자 유치를 잘하지 못했더라도, YC 자금으로 버티며 고객 문제를 제대로 해결해 결국 크게 성공한 창업자들이 많았다고 합니다. 반대로 처음부터 투자자에게 보여 줄 이야기를 만드는 데 집중한 팀은, 높은 밸류에이션을 얻기 위한 경쟁에 빠지기 쉽습니다.

또한 투자자 중심의 사고는 습관이 되기 쉽습니다. "이번 투자만 받고 나면 그때부터 고객을 보겠다"는 문화가 만들어지면, 그 '나중'은 계속 미뤄집니다.

"지금은 투자자만 신경 쓰고, 돈을 받은 뒤에 사용자와 이야기하자는 문화는 원하지 않아요. 그건 나쁜 방식으로 습관이 됩니다."

7. Stripe가 보여 준 고객 집착의 힘

다음 사례는 Stripe입니다. 지금은 수천억 달러 규모의 회사가 되었지만, Stripe 역시 처음부터 빠르게 대중에게 공개하고 주간 성장률을 과시한 기업이 아니었습니다. 두 사람에 따르면 Stripe는 약 2년 이상 공개 출시하지 않았고, 초대 기반·베타 기반으로 매우 천천히 고객을 늘렸습니다.

"Stripe는 배치 기간에 매주 7% 성장하던 회사가 아니었어요. 초대 전용이었고, 베타 전용이었고, 고객을 아주 천천히 추가했죠."

Stripe가 해결하려던 문제는 복잡했습니다. 전 세계 사용자를 대상으로 결제를 받을 수 있는 결제 시스템은 대충 만든 MVP만으로 해결할 수 있는 제품이 아니었습니다. Michael은 Justin.tv 시절 Stripe의 제안을 받았지만, 당시에는 제품이 충분히 좋지 않아 사용하지 않았던 경험도 이야기합니다. 이처럼 고객이 기대하는 기준에 도달하기까지는 시간이 필요했습니다.

Stripe의 대표적인 초기 전략은 이른바 'Collison 설치(Collison install)'였습니다. 공동창업자 Patrick과 John Collison 형제가 직접 고객의 컴퓨터 앞에 앉아 Stripe 결제 기능을 설치해 주고, 실제 결제 흐름에 연결하도록 도왔다는 이야기입니다.

"그들은 고객 컴퓨터 앞에 앉아서 Stripe를 결제 흐름에 직접 붙여줬어요. 그만큼 고객에게 집착했죠."

Michael 역시 초기 Stripe 고객 중 한 명이었습니다. 그는 Patrick Collison이 Google Talk으로 자주 메시지를 보내 "잘 되고 있나요?"라고 직접 물어보곤 했다고 회상합니다. 초기 고객 입장에서는 결제 서비스 회사의 CEO가 자신이 만족하는지 직접 챙기는 경험이 매우 인상적이었습니다.

"초기 고객이었던 저는 거의 매일 Patrick과 이야기했어요."
"문제가 생기면 바로 메시지를 보낼 수 있었죠. 결제 서비스 제공자가 나를 이 정도로 신경 써 준다는 느낌은 정말 특별했어요."

두 사람은 이런 고객과의 가까운 관계가 초기 창업자만 가질 수 있는 강력한 장점이라고 봅니다. 사용자가 적을 때는 규모가 작다는 사실을 부끄러워할 것이 아니라, 각 고객에게 깊이 관여하고 문제를 빠르게 해결할 기회로 활용해야 합니다.

8. 성공 기업의 실제 초기 역사를 조사하라

Dalton은 창업자들에게 자신이 좋아하는 회사들이 초기에는 어떻게 성장했는지 조사해 보라고 권합니다. 과거에는 초기 Stripe나 다른 성공 기업의 이야기를 알아보려면 기사와 팟캐스트를 찾아다니며 오랜 시간을 들여야 했습니다. 하지만 2026년 현재는 AI 도구를 활용하면 이 조사 비용이 훨씬 낮아졌습니다.

"이제는 AI 덕분에 조사가 쉬워졌어요. 여러분이 좋아하는 회사가 작았을 때 어떤 모습이었는지 배울 수 있습니다."

그는 창업자가 가지고 있는 초기 스타트업에 대한 가정을, 자신이 좋아하는 상위 10개 회사의 실제 역사와 비교해 보라고 제안합니다. 구체적으로는 다음 질문을 던져 볼 수 있습니다.

• 회사를 만든 뒤 실제로 출시하기까지 얼마나 걸렸는가?
• 사용자 100명을 확보하기까지 얼마나 걸렸는가?
• 연매출 100만 달러에 도달하기까지 얼마나 걸렸는가?
• 그 회사는 초기 고객을 어떻게 만났고, 어떤 문제를 해결했는가?
• 대중적 성공 전에는 어떤 좁은 고객층에게 사랑받았는가?

"실제 이야기는 여러분이 생각하는 것과 다를 거예요. 아마 충격을 받을 겁니다."

'매출 1억 달러에 가장 빨리 도달한 기업' 같은 그래프는 흥미로울 수 있지만, 그것이 창업자가 달려야 할 경주라는 보장은 없습니다. 진짜 목표는 빨리 눈에 띄는 기업이 되는 것이 아니라, 고객을 돕고 오래 지속될 수 있는 가치를 만드는 기업이 되는 것입니다.

"그게 우리가 하는 경주인가요? 아니에요."
"우리가 하려는 일은 고객을 돕고, 오래 지속되는 가치를 만들고, 오래가는 회사를 만드는 것입니다."

흥미롭게도 두 사람은 고객을 돕는 일을 이상주의적인 관점으로만 말하지 않습니다. 사람을 돕는 것이 좋아서 그렇게 해도 되지만, 성공 확률과 경제적 보상만 냉정하게 보더라도 고객 가치에 집중하는 편이 더 낫다는 것입니다.

"사람을 돕는 게 좋아서 그렇게 해도 되고, 사람을 돕는 편이 결국 더 부자가 될 가능성이 높아서 그렇게 해도 돼요. 어느 쪽이든 답은 같아요."

9. 목표는 사랑하는 고객 100명과 측정 가능한 가치

마지막으로 두 사람은 영상의 처음 질문으로 돌아갑니다. 그렇다면 PMF 이전 스타트업은 정확히 어떤 목표를 세워야 할까요?

Dalton의 답은 단계적입니다. 먼저 조건 없는 실제 사용자 한 명을 확보해야 합니다. 여기서 '조건 없는' 사용자는 친구라서 억지로 써 주거나, 투자자 소개라서 예의상 가입한 사람이 아니라 실제로 제품 가치를 느끼고 자발적으로 쓰는 고객을 뜻합니다. 그 뒤에는 10명, 50명, 100명으로 늘려 가야 합니다.

"실제 사용자 한 명이 있나요? 별표나 단서가 없는 진짜 사용자 말이에요."
"그다음에는 10명, 50명, 100명으로 가는 겁니다."

그리고 제품을 사랑하는 고객 또는 사용자 100명을 확보하는 것이 훌륭한 초기 목표라고 말합니다. 이 정도가 되면 비로소 그래프와 성장률을 더 본격적으로 논할 수 있습니다.

"여러분을 사랑하는 사용자나 고객 100명을 만들 수 있다면, 그건 정말 훌륭한 목표예요."
"그때쯤이면 그래프 이야기를 시작해도 됩니다."

Michael은 한 가지 보완점을 덧붙입니다. '사랑'이라는 말을 느슨하게 정의하면 다시 숫자를 속이게 될 수 있으므로, 고객이 정말 사랑하는지 엄격하게 확인해야 한다는 것입니다. 또한 제품이 제공하는 실질적인 이익을 가능한 한 측정하려 해야 합니다.

예를 들어 라이브 커머스 플랫폼 Whatnot에서는 판매자들이 얼마나 많은 돈을 버는지 볼 수 있었고, 그 수입이 삶을 바꿀 정도였다면 제품 가치는 분명합니다. DoorDash가 식당 매출의 3분의 1을 차지한다면, 식당이 느끼는 효용 역시 쉽게 확인할 수 있습니다. Twitch의 스트리머가 방송 수입으로 직장을 그만둘 수 있었다면, 그것은 단순한 사용 시간이나 만족도 이상의 강력한 증거입니다.

"Whatnot에서 판매자들이 버는 돈을 보면 알 수 있었어요. '이 사람들은 이 플랫폼으로 엄청난 생계를 만들고 있구나' 싶었죠."
"DoorDash가 식당 매출의 3분의 1이 된다면, 그 가치는 분명합니다."
"Twitch에서는 스트리머들이 직장을 그만둘 수 있었어요."

따라서 초기 스타트업이 확인해야 할 것은 단순히 고객이 제품에서 얼마나 오래 머무는가가 아닙니다. 제품 덕분에 고객이 돈을 더 벌었는지, 시간을 크게 절약했는지, 업무를 더 잘하게 되었는지, 삶이 실제로 바뀌었는지를 봐야 합니다. 가능하다면 그 이익을 금액이나 구체적인 결과로 표현할 수 있어야 합니다.

"고객이 얻는 실제 이익을 달러로 표현할 수 있다면, 이제 제대로 시작한 겁니다."

10. 마무리: 그래프를 보기 전, 고객의 삶을 보라

이 영상의 결론은 명확합니다. PMF 이전에는 주간 7% 성장률을 목표로 삼기보다, 제품을 사랑하는 진짜 고객을 한 명씩 늘리는 데 집중해야 합니다. 그래프가 필요 없는 것은 아니지만, 그래프는 고객이 얻는 가치와 강한 만족이 쌓인 뒤에 따라오는 결과여야 합니다.

창업자는 스스로에게 솔직하게 물어야 합니다.

"내 제품을 사랑하는 사용자가 실제로 있나?"
"없다면, 그들이 사랑하게 만들기 위해 무엇을 바꿔야 하나?"

사용자를 숫자로만 바라보며 그래프만 들여다보는 것은 고객을 비인간적으로 대하는 일이 될 수 있습니다. 특히 아직 고객이 많지 않은 초기 단계라면, 한 명 한 명의 사용자와 대화하고 그들의 삶과 사업이 더 나아졌는지 확인하는 일이 가장 중요한 목표입니다. 🚀