이 영상은 Cursor의 인재 총괄 Adam Ward가 평범한 채용 퍼널을 버리고, 세계 최고 수준의 후보자를 직접 찾아 장기적으로 관계를 쌓는 방식을 설명한 대화다. 핵심은 채용을 숫자 게임이 아니라 한 사람 한 사람을 위한 맞춤형 설계 과정으로 보고, 스코핑 → 시장 매핑 → 끈질긴 관계 구축의 세 단계로 운영하는 데 있다. 또한 뛰어난 인재 밀도는 개인 몇 명의 능력만으로 생기지 않으며, 서로를 보완하는 팀과 채용을 최우선 과제로 두는 회사 문화에서 나온다고 강조한다.

1. 지금의 채용 시장은 극단적으로 갈라져 있다

진행자 Lenny는 Adam Ward를 20년 넘게 채용과 팀 빌딩을 해온 인물로 소개한다. Adam은 Pinterest에서 인원을 약 200명에서 2,000명 이상으로 성장시키는 데 기여했고, Facebook에서는 10개 오피스의 리크루터 65명을 이끌며 기술 조직을 약 1,000명에서 10,000명 이상으로 확대했다. 이후 독립 채용 전략 회사인 Growth by Design을 공동 창업했고, Cursor가 이 회사를 인수하면서 현재 Adam은 Cursor의 인재 총괄을 맡고 있다.

Adam이 바라보는 현재 시장의 경쟁 강도는 단순히 높다는 수준이 아니다.

"점수로 매기자면 11점이에요."

과거 모바일 전환기에도 iOS 엔지니어가 부족해 채용 경쟁이 치열했지만, 당시 변화는 약 2년에 걸쳐 일어났다. 반면 AI 시대에는 수요와 역할의 변화가 수개월이 아니라 며칠, 몇 주 단위로 압축되고 있다. 모델과 제품, 조직의 방향이 너무 빨리 바뀌기 때문에 기업은 필요한 인재를 정의하고 확보할 시간 자체가 부족해지고 있다.

동시에 이 시장은 Adam의 표현처럼 "두 도시 이야기"다. 어떤 AI 연구자나 전문 인재는 신입 박사 졸업생임에도 NBA 선수급 보상 제안을 받는 반면, 바로 다음 뉴스에서는 대기업이 인력의 10%를 감원한다. 즉, 일부 역할과 역량에는 엄청난 프리미엄이 붙지만, 다른 영역에서는 구직자가 심각한 어려움을 겪는 극단적인 양극화가 나타난다.

Adam은 이를 노동과 인재가 재배치되는 과도기라고 본다. 회사들이 일을 하는 방식 자체를 바꾸고 있고, 그에 따라 어떤 업무가 사람에게 필요한지, 어떤 역량이 희소한지가 다시 정해지고 있다는 것이다.

2. 수요가 오르는 역할과 내려가는 역할

현재 특히 수요가 높은 역할로 Adam은 FDE(Forward Deployed Engineer, 고객 현장에 밀착 배치되는 엔지니어)를 꼽는다. 이는 단순히 기술 구현만 하는 엔지니어가 아니라, 세일즈팀과 고객 사이에서 기술 제품을 실제 업무 현장에 도입하고 정착시키는 사람이다.

이들은 다음 능력을 동시에 갖춰야 한다.

• 제품과 기술을 깊이 이해하는 능력
• 고객사의 임원·리더와 대화할 수 있는 커뮤니케이션 능력
• 고객의 문제를 실제 배포와 운영 변화로 연결하는 실행력
• AI 사용량을 무작정 늘리는 것에서 벗어나, 비용과 성능을 최적화하도록 돕는 능력

AI 도입 비용이 커지면서 CFO들이 비용 청구서를 보기 시작했고, 이제 고객들은 단순히 "토큰을 최대한 많이 쓰는 것"이 아니라 "어떤 문제에 어떤 모델을 어떤 비용으로 써야 하는가"를 고민하게 됐다. 이 때문에 기술과 비즈니스를 동시에 번역할 수 있는 FDE가 부족해졌다.

Adam은 이 역할에 적합한 사람으로 3~5년 전의 뛰어난 풀스택 엔지니어를 떠올린다. 터미널 안에서 코드를 작성하는 데만 머무르지 않고, 고객사와 실제 조직 문제 속으로 들어가는 일이 맞는 사람에게는 새로운 커리어의 장이 열릴 수 있다는 것이다.

"터미널 밖으로 나와 회사와 고객 안으로 들어가는 일이, 어떤 사람에게는 예상치 못한 다음 장을 열어줍니다."

반대로 약해지는 쪽은 지나치게 좁고 깊게만 전문화된 역할이다. 물론 전문성 자체가 불필요하다는 뜻은 아니지만, 이제는 엔지니어·프로덕트·디자인의 경계가 조금씩 합쳐지고 있다. 회사들은 코드 감각이 있는 디자이너, 제품 감각이 강한 엔지니어처럼 인접한 분야까지 이해하고 연결할 수 있는 사람을 더 원한다.

AI가 빠르게 초안과 기본 작업을 처리하는 환경에서는 특히 취향, 판단력, 문제 해결력, 호기심이 중요해진다. AI가 디자인 결과물을 대량으로 만들 수는 있어도, 잘못하면 품질 낮은 결과물, 이른바 '슬롭(sloppiness)'도 대량으로 만들 수 있기 때문이다.

Adam은 지금이 '파워 IC', 즉 관리자가 아닌 뛰어난 개인 기여자가 다시 크게 인정받는 시기라고 말한다.

"취향, 의사결정, 문제 해결, 호기심 같은 특성들이 다시 표면 위로 올라오고 있습니다."

3. 기존 채용 방식이 만드는 '파멸의 퍼널'

대화의 중심 개념은 Adam이 말하는 '퍼널 오브 둠(Funnel of Doom), 파멸의 퍼널'이다. 대부분 회사는 영업 퍼널처럼 채용을 다룬다. 예를 들어 100명에게 연락하고, 그중 20명이 답장을 하면, 그 20명을 인터뷰 단계별로 걸러 최종 한 명을 채용하는 방식이다.

하지만 Adam은 이 방식의 출발점이 이미 잘못됐다고 지적한다.

"100명에게 연락해서 20명이 답했다면, 그 20명은 상위 20%가 아닙니다. 그저 당신에게 답할 만한 좋지 않은 날을 보낸 20명일 뿐이에요."

즉, 연락에 반응한 사람이 최고의 인재라서 온 것이 아니라, 우연히 이직을 고민하던 시점이었거나 현 직장에 불만이 있었거나, 그냥 메시지를 확인했기 때문에 반응했을 수 있다. 그 상태에서 회사는 각 단계를 거치며 후보를 탈락시키고, 결국 맨 아래까지 남은 사람을 뽑는다. Adam은 이를 '나머지 채용(remainder hiring)'이라고 부른다.

"우리는 각 단계에서 사람을 걸러내고, 마지막에 남은 사람을 채용합니다. 그게 파멸의 퍼널이 만들어내는 결과예요."

이 방식은 채용량이 많아질수록 평균으로 회귀할 가능성이 높다. 인터뷰 프로세스가 훌륭하더라도, 애초에 최상위 후보군에서 시작하지 않으면 장기적으로는 그저 평균보다 조금 나은 결과에 그칠 수 있다는 것이다.

문제는 채용을 영업 퍼널과 똑같이 취급하는 데 있다. 영업에서는 제품이 비교적 고정된 대상이고 거래를 선형적으로 관리할 수 있지만, 채용에는 채용 관리자·리크루터·후보자라는 예측 불가능한 사람들이 들어간다. 사람의 동기와 타이밍은 거래처럼 단순한 전환율로 다룰 수 없다.

Adam은 이에 대한 대안을 제시한다. 넓은 퍼널에서 후보를 찾는 대신, 처음부터 이 역할을 잘할 수 있는 세계 최고 수준의 사람들을 가설로 세우고, 인터뷰는 그 가설을 검증하는 데 쓰라는 것이다.

"처음부터 누가 상위 20%인지 확신을 갖고, 평가 과정은 그 가설을 검증하는 데 쓰면 어떨까요?"

그가 원하는 것은 넓은 퍼널이 아니라 '탁월함의 기둥(pillar of excellence)'에서 출발하는 방식이다.

4. 최고 인재를 찾는 세 단계: 스코핑, 매핑, 끈질긴 추구

Adam의 채용 프레임워크는 전통적으로 임원급 채용에서 쓰이던 방식을 모든 핵심 채용에 적용하는 것이다. 그가 제시하는 순서는 스코핑(Scoping) → 시장 매핑(Mapping) → 끈질긴 추구(Relentless pursuit)다.

스코핑: '최고'가 무엇인지 먼저 정의하기

첫 단계는 "최고의 사람을 찾자" 같은 모호한 표현을 버리는 것이다. Adam은 흔히 하는 말인 "'대단한 사람'을 보면 알 수 있다"는 생각을 강하게 부정한다.

"'보면 알겠지'라고 생각하지만, 실제로는 알 수 없습니다. 무엇이 훌륭한지 객관적으로 정의하는 시간을 쓰지 않았기 때문이에요."

좋은 스코핑은 후보자를 만나기 전에 다음을 명확히 정리하는 일이다.

• 이 역할에 필요한 핵심 기술과 경험
• 각각의 중요도와 우선순위
• 이 역할이 회사에 중요한 이유
• 입사 후 성공이 어떤 모습인지
• 인터뷰에서 반드시 검증해야 할 요소
• 이 후보가 이 역할에서 큰 영향을 낼 수 있는 이유

여기서 중요한 점은 이력서의 회사 로고에 과도하게 의존하지 않는 것이다. 특정 회사·특정 시기에 훌륭한 팀에서 일했다는 이력은 유용한 신호일 수 있지만, 그것만으로 해당 사람이 우리 회사에서도 잘할 것이라는 보장은 없다.

"다른 회사의 성공 정의를 그대로 빌려오지 마세요. 당신의 회사와 제품은 다르고, 성공할 사람의 조건도 다릅니다."

매핑: 세계의 '상위 50명'을 찾아내기

두 번째는 정의한 기준을 토대로 시장을 매핑하는 것이다. Adam은 훌륭한 후보를 찾는 가장 나쁜 질문이 다음과 같다고 말한다.

"당신이 아는 최고의 프로덕트 엔지니어는 누구인가요?"

너무 넓고 주관적이기 때문이다. 대신 스코핑 단계에서 만든 구체적 기준을 질문에 담아야 한다.

"당신이 함께 일한 프로덕트 엔지니어 중, 디자이너와 가장 잘 협업한 사람은 누구인가요?"

"프레임워크를 실제 제품으로 가장 잘 옮긴 사람은 누구였나요?"

이렇게 물으면 여러 신뢰할 수 있는 사람에게서 동일한 이름이 반복적으로 등장한다. 그 과정에서 후보의 이름을 삼각 측량하듯 좁혀 갈 수 있다.

또한 원하는 특성을 가진 인재가 어떤 회사에서 길러졌을지를 역으로 추론할 수 있다. 예를 들어 호기심, 시스템 사고, 높은 자율성을 중요하게 여긴다면, 그러한 특성을 채용 공고나 문화에서 강조하는 회사들을 분석해 후보 회사군을 만들 수 있다. LinkedIn, 검색 도구, AI 기반 검색 쿼리도 쓸 수 있지만, Adam은 가장 가치 있는 방법이 결국 사람과 직접 대화하는 일이라고 본다.

Cursor에서는 아예 직원들의 네트워크를 깊게 파고드는 일을 전담하는 사람도 있다. 몇 주 동안 반복적으로 직원과 대화하며 "지난번에 말한 그 세 명은 어떻게 됐나?", "이 사람은 어떤가?"라고 후속 질문을 한다. 직원이 실제로 후보에게 연락했는지, 답장을 받았는지도 함께 확인한다.

"도구로 자동화할 수는 있어요. 하지만 6주 동안 격주로 앉아서 사람을 함께 떠올리고, 후속 행동까지 책임지게 하는 것보다 좋은 건 없습니다."

시스템 사고의 실제 의미

대화 중 '시스템 사고'가 최근 인재 시장에서 많이 찾는 특성이라는 이야기도 나온다. Adam은 시스템 사고가 거창하게 전략만 말하는 능력이 아니라고 설명한다.

"우리가 풀려는 근본 문제는 무엇인가요? 그 큰 문제를 아주 작은 조각으로 쪼개고, 하나씩 해결해 가는 능력입니다."

그는 오히려 뛰어난 시스템 사고가 매우 실무적이라고 본다. 큰 문제의 중심을 잃지 않으면서도, 세부 전술과 장애물을 하나씩 제거하는 능력이기 때문이다.

5. 채용은 리크루터에게 떠넘길 일이 아니다

이 방식은 분명 느리고 노동집약적으로 보인다. Lenny가 "왜 모든 회사가 이렇게 하지 않느냐"고 묻자, Adam은 질문을 되돌려준다. 회사가 정말 인재를 가장 중요하다고 말한다면, 시간과 비용을 아끼려는 태도와는 모순이라는 것이다.

"인재가 가장 중요하다면, 노력·자원·시간을 쓰는 데 장애물이 있어서는 안 됩니다."

그는 창업자와 리더가 "인재가 가장 중요하다"고 말하면서 실제 채용은 전부 리크루팅 조직에 외주처럼 넘기는 상황을 비판한다. 가장 좋은 채용과 나쁜 채용의 기쁨과 고통을 직접 겪는 사람은 채용 관리자와 팀인데, 왜 리크루터만 채용 목표에 책임을 져야 하느냐는 것이다.

리크루터의 역할은 채용 결정을 대신하는 것이 아니라, 채용 관리자가 제대로 판단할 수 있게 돕는 '확신 엔진(confidence engine)'에 가깝다.

"리크루터는 의사결정 엔진이 아닙니다. 채용 관리자가 올바른 결정을 내릴 수 있도록 확신을 만드는 엔진이에요."

그래서 인재 채용은 회사 차원에서 측정되고 관리돼야 한다. 매출, 고객 만족도, 서비스 가동 시간처럼 채용의 질과 실행을 중요한 운영 지표로 봐야 한다. 측정하지 않으면 결국 책임은 다른 조직으로 밀려나고, 채용은 우선순위에서 내려간다.

Cursor에는 직원들이 인상적인 사람을 발견할 때마다 공유하는 'hiring ideas' Slack 채널도 있다. 누군가 멋진 제품, 글, SNS 게시물, 혹은 사적인 자리에서 들은 이야기를 보고 후보자를 올리면, 조직이 함께 "누가 이 사람을 아는가?", "무엇에 관심 있을까?", "누가 자연스럽게 연결할 수 있을까?"를 논의한다.

이 채널의 핵심은 리크루팅팀이 후보자 목록을 일방적으로 던지는 것이 아니라, 비리크루터 직원들이 자발적으로 뛰어난 사람을 발굴하고 조직 전체가 그 관계 형성을 돕는 문화다.

6. 최고 후보자를 움직이는 법: 빠른 압박보다 긴 관계

후보자 목록을 만들었다고 해서 바로 채용이 되는 것은 아니다. 상위 후보들은 대부분 당장 이직할 생각이 없고, 다른 회사에서도 계속 연락을 받고 있다. 그래서 Adam은 후보자를 향한 '끈질긴 추구'를 단발성 설득이 아닌 장기적인 씨앗 심기로 본다.

"며칠, 몇 주, 몇 달, 때로는 몇 년 동안 후보자를 두고 일한 적도 있습니다. 하지만 그 시계는 지금 시작해야 합니다."

후보자가 "지금은 타이밍이 아니다. 늦가을쯤이라면 모르겠다"고 답하면, 그때까지 아무것도 하지 않고 기다리지 않는다. 커피를 마시고, 오피스에 초대하고, 후보자의 작업에 관심 있는 팀원과 대화하게 만들고, 지속적으로 관계를 이어 간다.

"인터뷰하라고 요청하는 게 아닙니다. 역할을 고려하라고도 하지 않아요. 다음 대화를 하자는 겁니다."

후보자가 준비되는 순간을 기다리되, 그 순간이 왔을 때 이미 회사에 대한 신뢰와 관계가 쌓여 있게 만드는 것이다. 아무 행동도 하지 않다가 몇 달 뒤 다시 연락하면, 그 사이 다른 회사가 먼저 관계를 만들었을 가능성이 높다.

특히 첫 연락은 매우 중요하다. Adam의 팀은 메시지 문구를 쓰는 데만 집중하지 않고, 누가 따뜻한 소개를 만들어 줄 수 있는지에 거의 같은 수준의 에너지를 쏟는다. 누군가 첫 연락을 무시한 뒤에는 두 번째, 세 번째 연락도 무시하기 쉬워진다. 반면 신뢰하는 사람이 연결해 주면 관계 형성 속도가 크게 빨라진다.

7. "배려는 공짜다": 후보자 경험을 맞춤 설계하기

Adam이 팀에 반복적으로 강조하는 문장은 간단하다.

"배려는 공짜입니다."

금전적 보상이나 화려한 이벤트보다, 후보자를 진심으로 원하고 그가 소속감을 느끼게 하는 태도가 후보자 만족도에서 가장 큰 차이를 만든다는 것이다.

"후보자 만족도 조사에서 늘 가장 중요한 것은 '이 회사가 나를 정말 원했다', '내가 이곳에 어울린다고 느끼게 해줬다'는 감정입니다."

전통적 퍼널 방식은 숫자에 몰입하게 만든다. 100명에게 연락하고, 20명이 답하고, 10명이 채용 관리자 인터뷰를 하고, 4명이 온사이트에 온다는 식이다. 하지만 Adam은 "10명을 관리하는 것"이 아니라 "이 역할에 필요한 단 한 사람을 찾는 것"에 집중해야 한다고 말한다.

"우리는 이 역할에 10명을 채용하는 게 아닙니다. 한 사람을 채용하는 겁니다. 10명에 매달리지 말고, 그 한 사람에게 집중하세요."

그래서 Cursor는 후보마다 대화 흐름을 똑같이 만들지 않는다. 인터뷰 단계의 큰 틀은 있어도, 다음에 누구를 만나게 할지, 어떤 주제로 이야기할지, 무엇이 후보에게 의미 있을지를 후보별로 다르게 설계한다. 후보가 특정 주제에 관심을 보였다면, 그 관심사를 공유하는 팀원을 일부러 연결한다.

Adam은 특히 채용 관리자와 후보자의 첫 대화를 과소평가하지 말라고 강조한다. 많은 회사가 온사이트 인터뷰에 큰 공을 들이지만, 후보가 실제로 함께 일할 사람과 처음 만나는 순간이야말로 관계의 방향을 정하는 핵심 장면일 수 있다.

"가장 중요한 인터뷰는 온사이트가 아니라 채용 관리자와의 첫 대화일 때가 많습니다."

최상위 후보라면 채용 관리자가 30분 한 번 만나고 끝낼 일이 아니다. 정식 인터뷰에 들어가기 전에도 세 번, 네 번 만날 수 있어야 한다. 채용을 '직무 공고' 단위가 아니라 '한 명의 사람' 단위로 봐야 하기 때문이다.

식사와 공간이 만드는 결정적 경험

Adam은 사람을 만날 때 함께 식사하는 행위를 아주 중요하게 본다. 커피, 점심, 저녁처럼 격식이 덜한 자리에서 식탁을 나누는 일은 사람을 무장 해제시키고 관계를 인간적으로 만든다.

"함께 식사하는 건 가장 인간적이고, 사람을 같은 높이에 서게 만드는 행위 중 하나입니다."

또한 가능하면 후보자를 회사 공간으로 초대해 '홈 경기'를 한다. 팀의 에너지, 사무실의 분위기, 함께 일할 사람들의 모습이 후보에게 직접 전달되기 때문이다. Adam은 대학 캠퍼스를 방문했을 때 이유를 설명하기는 어렵지만 "여기가 내 집 같다"는 감각이 드는 순간에 비유한다.

Cursor의 사무실은 따뜻하고 부드러운 분위기, 많은 칠판, '호그와트 도서관' 같은 느낌을 지향한다. Adam은 이를 Cursor 특유의 성실하고 야심 차지만 과시하지 않는, 중서부적인 분위기라고 설명한다. Cursor Cafe 같은 오프라인 공간도 사용자 경험을 위한 장치일 뿐 아니라, 제품과 팀이 가진 분위기를 실제 장소로 옮겨 놓는 역할을 한다.

8. 인터뷰는 평가만이 아니라 상호 선택의 과정이다

후보자가 인터뷰 단계에 들어온 뒤에도, 회사가 일방적으로 정보를 얻기만 해서는 안 된다. Adam은 연구상 업무 샘플(work sample)이 입사 후 성과를 예측하는 데 가장 강력한 지표 중 하나인데도, 많은 회사가 여전히 마주 앉아 질문·답변만 하는 방식에 지나치게 의존한다고 지적한다.

Cursor는 일부 역할에서 긴 온사이트 경험과 실제 업무에 가까운 프로젝트·워크 트라이얼(work trial)을 운영한다. 후보자가 팀과 나란히 일해 보면서, 회사는 기술 역량뿐 아니라 협업 방식, 가치관, 문제 접근법을 파악하고, 후보자 역시 조직과 업무가 자신에게 맞는지 판단할 수 있다.

"대부분의 회사는 온사이트에서 후보자를 평가하고 정보만 뽑아냅니다. 우리는 후보자에게도 많은 것을 돌려줘야 한다고 생각합니다."

Adam은 이를 자기 선택(self-selection)의 힘이라고 부른다. 후보자가 직접 현실적인 경험을 해 본 뒤 "여기가 나에게 맞는다" 혹은 "맞지 않는다"고 판단하게 되면, 회사에도 더 정확한 정보가 생긴다.

온사이트의 모든 세부 요소도 설계 대상이다.

• 후보자를 맞이하는 사람
• 인터뷰어 구성
• 점심 또는 저녁을 함께할 사람
• 프로젝트를 도와줄 사람
• 작업 환경과 장비 세팅
• 하루 또는 이틀 동안 후보자를 안내할 리크루팅 코디네이터

리크루터가 전체 경험의 쿼터백 역할을 하되, 채용 관리자는 어떤 팀원이 후보와 잘 맞을지에 대한 인사이트를 제공하고, 코디네이터는 후보가 현장에서 편안하게 몰입하도록 돕는다.

Cursor가 워크 트라이얼을 한때 없애 보려 했지만, 그 뒤 채용 판단에 대한 확신이 크게 떨어졌다고 한다. 비용도 크고 후보자에게도 부담이지만, 다시 도입할 수밖에 없었다.

"우리는 채용 결정을 내릴 확신을 얻는 데 어려움을 겪었습니다. 그래서 다시 가져오게 됐어요."

직무별로 형식은 다르다. 엔지니어는 실제 기술 프로젝트를 함께 하고, GTM 조직은 까다로운 고객 상황을 푸는 과제를 수행하며, 프로덕트 역할도 협업 프로젝트를 진행한다. 후보자는 여러 문제 중 하나를 선택할 수 있고, 현직 업무 때문에 시간이 부족하면 범위와 일정을 조정한다. 주중 시간을 내기 어려운 경우 토요일에 진행하기도 한다.

다만 Adam은 관계 형성에는 오래 투자해도, 후보자가 실제로 움직일 준비가 됐을 때는 즉시 빠르게 움직여야 한다고 말한다.

"준비되는 데는 시간이 오래 걸릴 수 있습니다. 하지만 준비가 됐을 때 우리는 빠릅니다. 갈 때는 갑니다."

후보자가 "이제 대화할 수 있다"고 하면, 다음 인터뷰를 몇 주 뒤로 미루지 않고 가능한 한 당일 또는 몇 시간 안에 연결한다. 후보자가 다시 고민할 틈을 불필요하게 만들지 않는 것이다.

9. 오퍼는 마지막 설득이 아니라 과정 전체의 결실이다

최종 인터뷰가 끝나면 Cursor는 가능한 한 같은 날, 늦어도 다음 날에는 디브리핑을 진행한다. 채용위원회가 표결하는 방식보다는 채용 관리자 주도로 의사결정을 내린다. 팀의 의견과 신호를 폭넓게 수집하되, 최종 책임은 채용 관리자에게 있다.

"이건 민주주의가 아닙니다. 채용 관리자는 좋은 결정을 내릴 책임을 집니다."

AI 인재 시장에서는 엄청난 보상 경쟁이 벌어진다. 후보자가 Anthropic 같은 회사에서 천문학적인 제안을 받는 상황도 흔하다. 그러나 Adam은 오퍼를 낼 때 처음으로 후보자를 설득하려 해서는 안 된다고 말한다.

"마지막 단계에서 팔려고 하면 안 됩니다. 설득은 과정 전체에서 일어나야 해요."

처음부터 후보자의 동기와 이직 이유를 깊이 이해하고, 그에 맞는 사람·역할·팀·경험을 연결해야 한다. 그러면 오퍼는 갑작스러운 판매 행위가 아니라, 후보자와 회사가 함께 확인해 온 자연스러운 다음 단계가 된다.

보상은 중요한 요소지만, Adam은 보상이 입사나 거절의 핵심 이유가 되지 않도록 설계하는 것을 목표로 둔다. 최고 연봉만 따라가면, 몇 달 뒤 그 보상은 새 기준선이 될 뿐이고 정작 함께 일하는 사람과 일의 내용에 만족하지 못할 수 있다.

"큰 숫자만 쫓아간 사람은 6개월 뒤 그 숫자가 그냥 새로운 보상 기준이 됐다는 걸 깨닫곤 합니다."

그는 회사와 후보자가 서로 맞지 않는다는 결론이 나면, 오퍼 단계에서라도 정직하게 물러나는 것이 낫다고 본다. 잘못된 채용을 하면 6개월 후에 같은 채용을 다시 해야 할 가능성이 높기 때문이다.

후보자가 협상할 때도 요구를 논리적으로 제시해야 한다. 처음에는 A를 요구했다가 나중에는 B, 또 그다음에는 C를 덧붙이는 방식보다, 처음부터 자신에게 중요한 네 가지 조건을 명료하게 설명하는 편이 훨씬 좋다.

"협상은 하나의 논리선 위에 있어야 합니다."

AI 연구자 보상이 폭발적으로 높아진 이유에 대해서 Adam은 가장 희소하고 고정된 자원이 시간이기 때문이라고 본다. 돈은 더 조달할 수 있고 컴퓨팅 자원도 늘릴 수 있지만, 경쟁사보다 먼저 모델과 제품, 인재를 확보할 수 있는 시간은 한정돼 있다.

10. 마무리 단계도 개인화해야 한다

Cursor가 후보자 오퍼 수락률이 높은 이유로 Adam은 세 가지를 꼽는다.

1. 설득은 처음부터 계속 진행된다.
   후보자의 동기와 우려를 조기에 파악하고, 과정 내내 해소한다.

2. 클로징은 팀 스포츠다.
   중요한 후보자에게는 매일 10분 정도의 스탠드업을 하며, 채용 관리자·리크루터·미래 동료·전 동료 등이 무엇을 할지 조율한다.

3. 개인적인 배려를 한다.
   후보자 개인의 이야기와 관심사를 기억하고, 그것을 실제 행동으로 보여 준다.

Adam은 뉴욕의 한 후보자가 예술 고등학교를 나왔고 클래식 바이올린을 연주했다는 사실을 알게 된 사례를 든다. 팀은 그 후보자에게 오퍼를 전달하는 저녁 식사 자리에서 특이한 터키식 현악기를 선물했다. 금액은 오퍼 규모에 비하면 작았지만, 후보자에게는 "이 회사가 나를 한 명의 개인으로 봤다"는 강한 메시지가 됐다.

"후보자가 최고의 경험이었다고 느낄 때는, '이 과정이 나를 위해 맞춤 제작된 것 같았다'고 말합니다."

Cursor는 후보자 한 명마다 별도의 Slack 채널을 만들고, 후보를 어떻게 관계 형성 단계로 이끌지뿐 아니라 오퍼를 받은 뒤 어떻게 최종 결정을 돕고 입사까지 연결할지도 함께 논의한다.

Adam은 이 방식이 넓은 퍼널에서는 작동하기 어렵다는 점을 인정한다. 하지만 처음부터 소수의 최고 후보군으로 좁히고 장기적으로 관계를 쌓으면, 전체적으로는 시간을 더 쓰는 것이 아니라 시간을 쓰는 위치를 바꾸는 것에 가깝다.

11. 인재 밀도는 개인이 아니라 팀의 성질이다

Adam은 '인재 밀도'라는 말을 개인의 10배 성과에만 연결하는 관점을 경계한다. 물론 뛰어난 개인은 중요하지만, 팀은 한 명으로 구성되지 않는다. 좋은 리더는 뛰어난 사람을 모으는 데서 멈추지 않고, 서로 다른 강점을 가진 사람들을 맞물리게 하는 퍼즐 제작자에 가깝다.

"훌륭한 매니저는 사실 훌륭한 퍼즐 제작자입니다."

인재 밀도는 팀 전체의 집단적 성질이다. 개인 한 명을 채용하는 과정에서는 그 개인에게만 시선이 쏠리기 쉽지만, 실제 성과는 그 사람이 어떤 팀에 들어가고 누구와 협업하느냐에 따라 크게 달라진다.

"좋지 않은 팀 위에 10배짜리 사람은 존재할 수 없다고 생각합니다."

아무리 뛰어난 사람이라도 지원과 신뢰가 부족한 팀에서는 능력이 제한된다. Adam은 개인의 10배 성과보다, 서로가 증폭되는 팀의 지수적 성과를 더 중요하게 봐야 한다고 말한다.

12. 초기 스타트업이 첫 리크루터 채용에서 하는 실수

초기 창업자가 흔히 하는 실수는 첫 번째 채용 담당자에게 너무 많은 상반된 기대를 한꺼번에 거는 것이다. 보통 창업자가 첫 리크루터를 뽑을 때는 이미 채용이 밀려 있다. 당장 채워야 할 포지션이 5개, 10개, 15개씩 쌓여 있을 수 있다.

그런데 동시에 창업자는 그 사람에게 장기적인 채용 시스템까지 만들어 주길 바란다. Adam은 이 두 과제가 서로 충돌할 수 있다고 말한다.

• 당장 채용을 많이 해야 하는 사람은 빠른 실행에 집중할 수 있다.
• 시스템을 설계하는 사람은 구조와 기반에 시간을 써야 한다.
• 한 사람이 둘 다 완벽히 하기를 기대하면, 채용도 시스템도 애매해질 수 있다.

"창업자들은 두 개의 경쟁하는 역량을 한 명에게 합쳐 넣으려 합니다. 대개 그건 실수입니다."

해결책은 완전히 두 명을 정규직으로 뽑으라는 뜻만은 아니다. 예를 들어 장기 시스템을 만들 사람을 채용하되, 단기 채용 물량은 외부 계약 리크루터와 함께 해결할 수 있다. 혹은 반대로, 즉시 실행 가능한 강한 IC 리크루터를 채용하고, 시스템 설계는 외부 전문가의 도움을 받을 수 있다.

첫 리크루터에게 가장 중요한 특성으로 Adam은 두 가지를 꼽는다.

• 호기심과 비즈니스 감각: 각 채용이 회사 성장 곡선을 어떻게 바꿀지를 이해해야 한다.
• 높은 추진력과 적절한 긴장 상태에서의 실행력: 빠른 속도와 부담을 즐기며 움직일 수 있어야 한다.

그는 리크루터가 적정 수준의 바쁨에서 가장 잘 작동한다고 말한다.

"리크루터는 용량의 90~110%에서 탁월하고, 그 밖에서는 형편없을 때가 많습니다."

업무량이 절반밖에 없으면 긴장감과 추진력이 떨어질 수 있고, 너무 과하면 당연히 압도된다. 따라서 약간 숨이 찰 정도의 높은 에너지 상태에서 뛰어난 실행력을 내는 사람을 찾는 것이 중요하다.

13. 뛰어난 리크루팅 팀을 만드는 기준

Adam은 각 회사에서 자신이 이끈 팀의 구성이 달랐다고 말한다. 회사의 제품, 문화, 채용 철학이 다르기 때문이다. Cursor의 방식은 임원급 채용 같은 깊이와 인내심을 모든 핵심 채용에 요구하므로, 숫자 퍼널에 매몰되지 않고 후보자와 시장에 대한 확신을 가진 시니어 리크루터들이 필요했다.

그가 팀원에게서 찾는 기준은 세 가지다.

1. 훌륭한 인간이면서, 일도 훌륭한 사람
2. 스스로 증명하고 싶어 하는 내적 동기와 장인정신이 있는 사람
3. 자기 자신보다 팀을 우선하는 사람

"우리는 평일의 깨어 있는 시간 대부분을 함께 보냅니다. 그러니 좋은 사람들과 일하고 싶어 하는 건 충분히 이기적인 선택이어도 됩니다."

Adam의 팀에는 다른 회사에서 인재 총괄을 맡을 법한 사람들이 IC로 합류하기도 한다. 이들은 단순히 관리자 직책을 더 얻기보다, 채용이라는 기술을 더 깊게 연마하고, 어려운 문제를 풀며, 뛰어난 동료와 일하는 데 의미를 둔다.

Adam 자신도 리더십에서 영감과 운영 사이의 균형을 중요하게 생각한다. 채용은 사람을 고무하는 일이기도 하지만 매우 운영적인 기능이기 때문이다. 팀과 함께 세부 실행을 이해하고 처리하면서도, 때로는 더 큰 방향과 의미를 보여줘야 한다고 말한다.

14. 오퍼 수락 후에도 채용은 끝나지 않는다

Adam이 마지막으로 강조한 중요한 변화는 오퍼 수락 후 입사 전까지의 관리다. 경쟁이 치열한 시장에서는 후보자가 오퍼를 수락한 뒤에도 더 좋은 제안을 받아 입사를 번복하는 일이 늘어나고 있다.

"오퍼 수락과 입사 사이에는 큰 창이 있습니다. 많은 회사는 수락을 받으면 다음 후보로 넘어가 버립니다."

Cursor는 오퍼 수락 후에도 두 번째 채용 활동이 시작된다고 본다. 목표는 두 가지다.

• 후보자가 실제로 약속한 날짜에 입사하도록 돕기
• 입사 전에 관계와 기대감을 쌓아 빠르게 적응하게 하기

이를 위해 이미 오퍼를 수락한 다른 사람들과 저녁 식사를 마련하고, 계속 연락하며, Cursor 노트북을 미리 보내기도 한다. 이는 단순한 선물이 아니라 "당신은 이미 우리 팀의 일부"라는 감각을 주는 프리보딩(pre-boarding)이다.

15. 모든 리크루터는 '탤런트 엔지니어'가 되어야 한다

Adam은 미래의 리크루팅 조직에서 탤런트 엔지니어(talent engineer) 역할이 중요해질 것이라고 본다. 이는 과거 엔지니어였거나 기술 역량이 있는 사람이 리크루팅팀을 위해 도구와 자동화를 만드는 역할을 뜻한다.

하지만 Adam의 '따뜻한 의견'은 더 강하다.

"모든 리크루터가 탤런트 엔지니어가 되어야 한다고 생각합니다."

과거에는 리크루팅팀이 새로운 도구나 기능을 만들기 위해 엔지니어링팀의 시간을 요청하고 기다려야 했다. 이제는 Cursor 같은 도구와 AI를 활용해 리크루터가 직접 자신에게 필요한 시스템을 만들 수 있다. 즉, 채용 담당자는 단순히 후보자를 관리하는 운영자가 아니라, 데이터를 다루고 도구를 만들며 자신의 업무 방식을 끊임없이 개선하는 사람으로 진화해야 한다.

이는 GTM 엔지니어처럼 각 직무가 점점 '엔지니어링적 사고와 도구 제작 능력'을 갖추게 되는 큰 흐름의 일부이기도 하다.

16. Adam Ward의 추천과 일하는 태도

라이트닝 라운드에서 Adam은 두 권의 책을 추천한다.

• 《Emotional Intelligence》, Daniel Goleman
  AI 시대일수록 감성 지능(EQ)이 더 중요해진다고 본다. 기술이 강해질수록 사람을 이해하고 관계를 다루는 능력이 차별점이 된다는 의미다.

• 《High Growth Handbook》, Elad Gil
  처음부터 끝까지 순서대로 읽어야 하는 책이라기보다, 성장 과정에서 부딪히는 문제마다 필요한 장을 찾아볼 수 있는 실용적인 참고서로 추천한다.

최근 즐긴 콘텐츠로는 의학 드라마 《더 피트(The Pitt)》를 꼽았다. 응급실에서 생사가 오가는 상황을 보면, 자신이 하는 일이 바쁘고 중요하더라도 사람의 생명을 직접 다루는 일은 아니라는 관점이 생긴다고 말한다.

"우리는 멋진 회사와 제품에서 일하지만, 우리가 내리는 결정으로 매일 누군가가 살고 죽지는 않습니다."

좋아하는 제품으로는 회의 노트 도구인 Granola와 음성 입력 도구인 Wispr Flow를 언급했다. 특히 말로 생각을 빠르게 정리해 팀에 전달하는 데 Wispr Flow가 유용하다고 했다.

그가 아이들에게도 전하고 싶어 하는 삶의 원칙은 세 가지다.

"열심히 일하라."

"훌륭한 일을 하라."

"도움이 되는 사람이 되어라."

특히 마지막 원칙은 Adam의 커리어 철학과 연결된다. 그는 창업자나 다른 사람의 이메일에 답하고, 짧은 통화라도 하며 도움을 주려 한다. 즉각적인 보상을 기대해서가 아니라, 그것이 자신에게 에너지와 기쁨을 주는 일이기 때문이다.

17. 마무리

Adam Ward의 메시지는 결국 단순하다. 최고의 팀을 원한다면, 채용을 속도와 전환율 중심의 퍼널로만 다루지 말아야 한다. 먼저 우리 회사에서 '최고'가 무엇인지 정교하게 정의하고, 그 조건에 맞는 소수의 사람을 찾아 오랜 시간 관계를 쌓으며, 각 후보자를 한 명의 독립적인 사람으로 대해야 한다.

"회사를 위대하게 만드는 건 최초의 아이디어나 가장 빠른 출시만이 아닙니다. 결국 실행이고, 실행은 적절한 시점에 적절한 인재를 확보하는 데서 나옵니다."

또한 인재 밀도는 스타 한 명을 데려오는 것으로 완성되지 않는다. 서로를 보완하는 팀, 후보자를 진심으로 대하는 문화, 채용을 리크루터만의 일이 아니라 회사 전체의 최우선 과제로 여기는 태도가 함께 있어야 한다.