CEO가 된다는 것: 아우라 링 CEO 톰 헤일이 말하는 불편한 진실들 😮

이 영상은 Oura Ring의 CEO인 톰 헤일(Tom Hale)과의 대담을 통해 CEO의 역할과 회사를 성장시키는 과정에서의 도전 과제에 대해 깊이 있게 다룹니다. 특히 200명에서 2,000명 규모의 회사로 성장하는 '어려운 중간 단계'에서 발생할 수 있는 문제점과 해결책, 그리고 Oura Ring의 구독 모델 전환, 파트너십 전략, 하드웨어 사업에 대한 통찰력을 공유합니다. CEO가 되는 것의 현실적인 어려움과 보람, 그리고 성공적인 리더십을 위한 핵심 요소들을 친근하고 이해하기 쉬운 방식으로 설명해 줍니다.

1. CEO의 길을 걷게 된 배경과 그 고충 🚶‍♂️

영상은 브라이언(Brian)이 자신의 과거 경험을 공유하며 시작돼요. 브라이언은 4년 전 버몬트 우드스톡에서 스노모빌 사고를 당했는데, 그때 목숨을 잃을 뻔한 경험을 통해 인생의 큰 변화를 결심했다고 합니다. 그 결정 중 하나가 바로 "더 이상 CEO를 하지 않겠다"는 것이었죠.

"저는 스노모빌 사고로 절벽에서 떨어졌고, 스노모빌은 산산조각 났고, 저와 제 아들도 산산조각 났습니다. 그날 밤 둘 다 죽을 거라고 확신했죠. 그리고 그때 앉아서 '인생에 큰 변화를 줘야겠다'고 생각했습니다. 그중 가장 큰 변화는 '더 이상 CEO를 하고 싶지 않다'는 것이었습니다."

이에 반해 톰 헤일은 50대 초반에 오히려 CEO 자리에 도전했다고 해요. 오랫동안 기업 임원으로 일해왔던 그는 이 자리에 대한 도전 의식과 개인적인 버킷리스트를 이루고 싶었다고 합니다.

하지만 CEO가 된다는 것은 그가 생각했던 것보다 훨씬 힘들었다고 고백했어요. 특히 업무 자체보다도 책임감과 스트레스가 가장 큰 부담이었다고 하네요. 새벽 4시에 깨어나 '과연 잘 될까?' 하는 고민에 휩싸이는 순간들이 많았고, 이사회, 직원, 고객 등 많은 사람들이 자신을 믿고 있다는 압박감도 컸다고 합니다.

"더 어려웠던 건요, 제가 생각했던 것보다 훨씬 더요. 세상의 모든 CEO들이 공감할 겁니다. 훨씬 더 어렵습니다. 제가 생각했던 것보다 훨씬 더요." "일이 더 어려운 게 아니에요. 책임감과 스트레스죠. 새벽 4시에 일어나 '오 이런, 이게 잘될까?' 하고 생각하는 거죠. 그리고 그걸 성공시키려면 뭐가 필요할까 하는 거죠. 그게 압박이고, 스트레스고, 책임감입니다. 여러분은 모든 사람들을 데리고 있습니다. 이사회든, 직원이든, 고객이든, 그들은 당신을 믿고 있습니다. 그리고 당신은 그걸 짊어져야 합니다. '책임은 나에게 있다'는 말이 있죠? 정말 그렇습니다."

브라이언 역시 허브스팟(HubSpot) CEO 시절, 100명의 직원들이 자신에게 의존하고 있다는 생각에 패닉 발작까지 겪었다고 털어놓으며 CEO의 고충에 공감했어요. 톰 헤일은 사람들이 CEO의 삶을 생각보다 즐겁게 여긴다고 지적하며, 성공의 영광은 팀에게 돌리지만 실패의 책임은 온전히 CEO의 몫이 된다고 덧붙였습니다. 그는 CEO를 배 위의 선장에 비유하며, 상황이 좋을 때는 가장 안 좋은 상황을 대비하고, 상황이 나쁠 때는 희망을 제시해야 하는 역할이라고 설명했습니다.

"사람들은 CEO가 실제보다 훨씬 더 재미있다고 생각하는 것 같아요." "아니요. 저는 그렇게 생각하지 않습니다. 재미가 없지는 않아요. 재미도 있죠. 하지만 캐비어에 비하면 키블의 비율이 더 높다는 거죠." "실패에 참여할 때는 그 실패가 당신의 몫이 됩니다. 왜냐하면 많은 경우, 그건 당신의 결정이거나 당신의 지시였거나 당신이 설정한 시스템이었기 때문이죠." "저는 그걸 '젠장 우산'이라고 불렀습니다. 회사에 쏟아지는 모든 젠장할 일들을 흡수해야 하니까요." "제 비유는 이렇습니다. 당신은 배 위에 있습니다. 그리고 배가 아주 잘 가고 있다면, 당신의 임무는 다른 모든 사람들이 '야, 여기 다 좋아!' 하고 있을 때, 당신은 이쪽에서 '모든 게 끔찍해. 우리가 그걸 생각해야 해'라고 말하는 겁니다. 그 반대도 마찬가지입니다. 모든 것이 끔찍할 때는 배의 다른 쪽으로 가서 '얘들아, 저기 지평선에 빛이 있어. 우리가 가는 곳은 훌륭할 거야. 지금은 끔찍하게 느껴질지 모르지만, 우리는 거기에 도달해야 해'라고 말해야 합니다."

2. CEO 리더십 철학과 회사 문화 👨‍🏫

톰 헤일은 자신의 멘토로 스티브 잡스, 간디, 마야 안젤루를 언급하며, 특히 마야 안젤루의 "사람들은 당신이 그들을 어떻게 느끼게 했는지를 기억할 것이다"라는 말을 강조했어요. 리더로서 직원들에게 긍정적인 영향을 주는 것이 중요하며, 의도치 않은 결과가 가장 큰 위험이 될 수 있다고 말합니다.

"스티브 잡스는 확실히 포함될 겁니다. 제가 존경하는 영웅이었죠. 그리고 애플을 몰락에서 구해낸 사람이었으니까요. 그리고 창조적인 전문가들의 챔피언이었죠." "CEO는 아니지만 간디는 부분적으로는 인민의 지도자였고, 겸손은 저 개인에게도 중요하고 CEO에게도 중요한 가치이기 때문입니다. 그래서 간디가 포함될 겁니다." "마야 안젤루는 위대한 CEO라서가 아니라, 제가 정말 믿는 말을 했기 때문입니다. '사람들은 당신이 그들을 어떻게 느끼게 했는지 기억할 것이다.' 그리고 리더로서 의도치 않은 결과가 실제로는 가장 큰 위험이지, 의도한 결과가 아닙니다. 그리고 만약 당신이 사람들을 의도하지 않은 방식으로 느끼게 한다면, 그건 회사에 치명적일 수 있습니다."

최근 많은 창업가들이 일론 머스크의 996(주 6일, 오전 9시부터 밤 9시까지 근무) 근무 철학을 따르는 경향에 대해 질문하자, 톰 헤일은 자신도 996과 비슷하게 일하지만, 회복과 성찰을 위한 시간이 반드시 필요하다고 강조합니다. 아우라 링은 건강을 위한 제품을 만드는 회사이기에, 직원들에게도 휴식과 회복의 중요성을 잊지 않도록 독려한다고 말했어요.

"만약 당신이 996이든 당신만의 방식이든 일하면서, 사려 깊고 회복하고 좋은 정신 상태를 유지하는 것을 배제한다면, 만약 당신이 끊임없이 불안하고 끊임없이 활동하며 어떤 종류의 회복이나 성찰을 위한 여지를 남기지 않는다면, 제 생각에는 아마도 제대로 하고 있지 않을 겁니다." "아우라에서는 제품을 통해 사람들이 더 건강해지고 삶에서 마음 챙김과 회복을 찾도록 돕습니다. 제가 처음 왔을 때, 우리는 약간의 성과를 향해 나아가야 했지만, 동시에 휴식과 회복의 중요성이라는 가치를 결코 잃지 않았습니다. 균형을 찾는 것이 중요하다고 생각합니다."

3. 핀란드와 미국, 서로 다른 문화의 조화 🌍

Oura Ring은 핀란드에서 시작된 회사로, 현재 핀란드와 미국에 직원이 절반씩 있다고 해요. 톰 헤일은 두 나라의 문화가 매우 다르다고 말합니다. 핀란드 직원들은 사회주의적이고 수평적인 문화에 익숙한 반면, 미국 직원들은 자본주의적이라고 설명해요.

"핀란드에는 전통적으로 매우 사회주의적이고 비계층적인 사회가 있습니다. 그래서 저는 핀란드에 갔는데, 그들은 '사우나를 할 거야'라고 하더군요." "미국인들은 분명히 매우 자본주의적인 존재들이고, 핀란드인들은 훨씬 더 사회주의적입니다. 이 두 문화를 어떻게 관리하느냐에 대해 이야기합니다."

그는 이러한 문화적 다양성이 오히려 회사를 강하게 만든다고 강조했어요. 한 가지 문화가 아닌, 두 문화가 공존하며 서로에게 아이디어를 전파하고 자극하며 발전할 수 있다는 거죠.

코로나 팬데믹 이후, 재택근무가 확산되었지만 톰 헤일은 직원들이 대면으로 소통할 기회를 만들어 주기 위해 노력했다고 합니다. 팀 단위로 함께 머무르며 깊이 있는 연결을 할 수 있도록 지원했고, 자신 역시 슬랙(Slack)을 통해 직원들의 업무에 직접 피드백을 주고받으며 비계층적인 소통 문화를 만들었다고 설명했어요.

"문화는 문 앞에서 시작하고 끝납니다. 핀란드 문화는 실제로 미국 문화와 다릅니다. 그리고 회사를 강하게 만드는 것은 이러한 문화들이 공존하고 서로를 자극하며 아이디어를 전파할 수 있다는 것입니다. 그것들은 하나의 단일 문화가 아닙니다. 그것들은 두 개의 문화이며, 서로 다른 방식으로 아이디어를 생성하고 활동을 생성합니다. 솔직히 저는 그것이 회사를 좋게 만드는 요소 중 하나라고 생각합니다. 다양한 문화와 관점을 갖는 것이요." "비계층적인 문화를 만드는 것이죠. 시간이나 지리, 역할에 얽매이지 않는 비계층적인 문화를 만드는 것은 정말 강력합니다."

4. 성장을 위한 '골든 구간' 200명에서 2,000명의 회사 🚀

톰 헤일은 200명에서 2,000명 규모의 회사가 가장 흥미로운 시기라고 말해요. 이 단계에서는 CEO가 모든 직원과 직접 소통하며 영향을 미칠 수 있기 때문입니다. 반면 2,000명을 넘어서면 관리자가 관리자를 관리하는 형태가 되어 CEO의 영향력이 줄어든다고 설명합니다.

이러한 중간 규모 회사에서 발생할 수 있는 문제점으로 스티브 잡스가 말한 '바보들이 들어오는 현상(bozos come)'과 관료주의를 꼽았어요. 이를 방지하기 위해 그는 다음과 같은 조언을 합니다.

'바보' 방지: 의욕은 있지만 역량이나 헌신이 부족한 직원들을 조기에 파악하고 해결해야 합니다.
열정 유지: 회사를 200명까지 이끈 초기의 열정과 사명감을 잃지 않도록 노력해야 합니다.
CEO의 존재감: CEO가 직원들의 업무에 직접적인 관심을 보이고 피드백을 주는 것이 중요합니다.

"스티브 잡스는 유명하게도 '바보들이 온다'고 말했죠. 그들은 왔습니다. 200명에서 2,000명의 사람들에게 그 열정, 정신, 사명감을 보존할 수 있다면, 회사에서 가장 흥미로운 시간입니다." "200명에서 2,000명 사이에서는 제가 CEO로서 그 2,000명의 사람들과 직접 소통할 수 있고 그들에게 영향을 미칠 수 있습니다."

또한 그는 '일과 사람 사이의 비대칭성'이라는 흥미로운 개념을 제시합니다.

스타트업: 일은 많고 사람은 적어 선택과 집중이 필요합니다.
200명~2,000명 규모: 일의 양에 비해 사람이 많아져 직원들이 빠르게 성장할 기회를 얻을 수 있습니다.
2,000명 이상: 사람의 수가 일의 양을 넘어서면서 정치적인 상황이 발생하기 쉽습니다. 사람들이 더 좋은 업무를 차지하기 위해 경쟁하기 때문이죠.

이러한 정치적인 상황을 막기 위해 비정치적인 리더를 고용하고, 그들이 모범을 보이도록 장려해야 한다고 조언합니다.

"스타트업에서는 이만큼의 일이 있고 이만큼의 사람이 있어서 어떤 일을 선택할지 정말 신중해야 합니다." "200명에서 2,000명 규모에서는 이만큼의 일이 있고 이만큼의 사람이 있습니다. 이는 실제로 누군가의 경력을 정말 빠르게 성장시킬 수 있다는 의미입니다." "2,000명 이상에서는 이만큼의 일이 있고 이만큼의 사람이 있습니다. 이는 그들이 최고의 일을 차지하기 위해 싸운다는 의미입니다. 그리고 그게 바로 정치입니다."

5. 관료주의를 막는 방법 🛡️

회사가 커지면서 찾아오는 또 다른 문제는 바로 관료주의와 느려지는 속도입니다. 톰 헤일은 이를 해결하기 위해 몇 가지 방법을 제시했어요.

최소한의 계층 유지: CEO와 실무자 사이에 불필요한 직급을 줄여 조직을 평평하게 유지해야 합니다.
내부 승진 장려: 중간 관리자를 외부에서 영입하기보다는 회사 내부에서 야망 있고 열정적인 사람을 발탁하는 것이 중요합니다.

"중간 관리자에 대해 생각할 때, 저는 종종 회사 내부의 사람들을 중간 관리자로 승진시키는 것을 선호합니다. 외부에서 고용하는 것보다요." "최악의 상황은 야망 없는 중간 관리자를 두는 것입니다. 그게 바로 딜버트죠. 그는 자신의 삶이 복잡해지는 것을 원치 않고, 자신의 직장 생활이 가능한 한 관리하기 쉽게 만들려고 할 겁니다."
권한 위임과 책임: 중간 관리자들에게 권한을 위임하고 그에 따른 책임을 부여해야 합니다.

"개에게 먹이를 주고 나서 짖으라고 명령할 수 없습니다. 누군가를 고용해서 '이것을 해야 하고, 나는 당신에게 책임을 물을 것이다'라고 말해야 합니다."
위험 감수 문화 조성: 위험을 감수하는 문화를 조성하고, 실패하더라도 지원과 조언을 아끼지 않아야 합니다.

6. 고객과의 거리 유지 및 하드웨어 비즈니스의 통찰 🗣️

회사가 성장하면서 CEO와 고객 사이의 거리가 멀어지는 것은 자연스러운 현상입니다. 톰 헤일은 이를 극복하기 위해 고객의 목소리가 회사 내부에 지속적으로 유입되고 공유되어야 한다고 강조했어요.

고객 설문조사(NPS) 및 피드백 공유: NPS(순추천고객지수) 설문조사 결과를 공유하고, 고객의 직접적인 피드백을 회의에 활용하는 등의 의례와 미팅을 마련해야 합니다.
직원들의 고객 접점 확대: 모든 직원이 고객과 소통할 기회를 가지도록 장려하고, 이를 업무의 기대치로 설정해야 합니다.

"저는 당신의 직무 기대치 중 하나가 고객과 상호 작용하는 것이라고 말하는 문화를 만들어야 한다고 생각합니다. 레딧을 검색하든, 비행기에서 사람들과 이야기하든, B2B에서 고객과 이야기하든, 당신은 그냥 그걸 할 겁니다. 그게 업무 기대치의 일부입니다."
고객 가치 중심의 사고: 의사 결정을 내릴 때 항상 고객의 니즈와 해결책을 중심으로 생각하도록 문화를 만들어야 합니다.

Oura Ring은 헬스케어 제품이기에 "내 생명을 구했다", "임신에 도움이 되었다", "삶을 더 좋게 만들었다"와 같은 강력한 고객 후기들이 직원들의 동기 부여에 큰 영향을 미친다고 해요. 이러한 고객 이야기들은 단순히 성과를 넘어 10~30%의 추가적인 성과를 이끌어낼 수 있다고 강조합니다.

7. 구독 모델 전환의 성공과 Gucci 파트너십 💰

Oura Ring은 과거 일회성 하드웨어 판매 모델에서 월 $6의 구독 모델로 전환하며 큰 논란에 휩싸였습니다. 톰 헤일은 이 결정이 회사의 전략적 선택이었다고 설명해요. 가장 경쟁력 있는 하드웨어 회사가 되기 위해서는 훌륭한 소프트웨어 회사가 되어야 하고, 그러기 위해서는 소프트웨어 가치를 지속적으로 제공할 수 있는 구독 모델이 필수적이었다는 거죠.

"세계에서 가장 경쟁력 있는 하드웨어 회사가 되기 위해서는 정말 훌륭한 소프트웨어 회사가 되어야 합니다. 그리고 정말 훌륭한 소프트웨어 회사가 되기 위해서는 주기적인 소프트웨어 가치를 제공하는 비즈니스 모델과 방법이 필요했습니다."

하드웨어 모델은 제품 출하 후 가치가 고정되지만, 구독 모델은 매달 고객에게 새로운 가치를 제공함으로써 고객과 회사 모두에게 이득이 됩니다. Oura Ring은 구독 전환 후 놀라운 고객 유지율을 보이며 성공적인 모델임을 증명했어요.

"구독 모델의 힘은 매달 고객들에게 당신의 자격을 입증해야 한다는 것입니다."

초기에 고객들의 거센 반발(레딧에서의 비난 등)에 직면했지만, 톰 헤일은 가치 대 가격 비율이 1.5~2배 이상 유지되면 고객들이 결국 가치를 인정하고 돌아올 것이라고 확신했습니다.

Oura Ring은 또한 Gucci와의 파트너십을 통해 특별한 경험을 했어요. Gucci는 Oura Ring과 협력하여 자사의 디자인과 브랜드를 결합한 제품을 출시했고, 놀랍게도 Oura Ring이 자체적으로 판매하는 가격($299)보다 훨씬 높은 $999에 판매했습니다. 당시 Gucci CEO는 "Oura의 가치를 당신들이 모른다"며 자신감을 보였고, 실제로 이 제품은 5주 만에 완판되는 기록을 세웠습니다.

"Gucci와 파트너십을 맺을 때, 그들은 성공적인 디자인을 가지고 있었습니다. 검은색 링에 금색 토르숑이 있는 디자인이었죠. 저는 그게 마치 로마 황제가 검투 경기에서 누가 살고 누가 죽을지 결정하려 할 때 착용했을 법한 링이라고 묘사합니다." "그들은 $999를 말했고, 저는 '말도 안 돼'라고 했죠. 이건 Gucci 팀입니다. 저는 그들의 CEO인 마르코 바자리를 상대하고 있었는데, 그는 천재입니다. 그는 '$999? 생각할 필요도 없어'라고 말했죠." "우리는 $999에 가격을 책정했습니다. 저는 턱이 빠지고 너무 무서웠어요. 작동하지 않을까 봐요. 그리고 출시했을 때, 우리는 5주 만에 다 팔았습니다."

이 파트너십을 통해 Oura Ring은 하드웨어 제품이 단순히 유틸리티를 넘어 패션 아이템이 될 수 있다는 통찰을 얻게 되었고, 이를 계기로 오프라인 리테일 채널의 중요성을 깨달아 Target, Best Buy, Costco 등 다양한 유통망으로 확장하는 계기가 되었습니다.

8. Apple Watch와 경쟁? 🍎

톰 헤일은 Apple Watch의 존재에도 불구하고 아우라 링이 충분히 경쟁력을 가질 수 있다고 자신감을 보입니다. 그 이유는 다음과 같아요.

상호 보완적 관계: Oura Ring 사용자의 2/3는 Apple Watch와 같은 두 번째 웨어러블 기기를 사용합니다. Oura Ring은 밤에 수면 중 데이터를 측정하고, Apple Watch는 낮에 활동량과 알림 등을 제공하므로 서로 보완적인 역할을 합니다.
정확한 데이터 측정: 손가락은 손목보다 신호 강도가 50~100배 강해 더 정확하고 깨끗한 데이터를 얻을 수 있습니다. 이는 AI 기반 예측에 필수적인 요소입니다.
데이터의 중요성: 웨어러블 기기 시장은 다양한 기기들이 서로 데이터를 주고받으며 건강 관리에 기여하는 방향으로 나아갈 것이라고 예측합니다.

"우리는 밤에 측정합니다. 밤에는 Apple Watch가 충전 중인 경우가 많죠. 그들은 낮에 알림과 경고, 그리고 화면으로 유틸리티를 제공합니다. 우리는 몸의 체크 엔진등처럼 조용히 작동하죠. 이런 식으로 상호 보완적입니다." "손가락으로 측정하는 정확도는 손목으로 측정하는 것과 매우 다릅니다. 우리의 신호 강도는 50~100배 더 강합니다."

9. 하드웨어 비즈니스와 AI의 미래 🤖

톰 헤일은 하드웨어 비즈니스에 대한 조언으로 "지름길을 피하라"고 말합니다. 예를 들어, Oura Ring은 오랫동안 중국이 아닌 다른 곳에서 제조했으며, 지금은 보안과 프라이버시를 중시하는 고객을 위해 미국에 자체 공장을 설립하고 있습니다. 이러한 결정은 비용과 시간이 더 들지만, 경쟁 우위를 확보하는 데 도움이 된다는 것이 그의 생각입니다.

"오랫동안 우리는 유명하게도 중국에서 제조하지 않았습니다. 그리고 지금은 실제로 미국에 공장을 열고 있습니다. 보안과 프라이버시를 매우 중요하게 생각하는 고객을 위해서요." "그 지름길에 저항하는 것이 중요합니다. 그것이 바로 경쟁 우위였습니다. 다른 사람들이 모방할 수 없는 방식으로 링을 만드는 예술과 과학을 구축할 수 있게 해주었습니다."

또한 그는 하드웨어와 소프트웨어를 통합된 제품으로 보고, 구독 모델을 통해 가치를 제공하는 것이 중요하다고 강조해요. 마지막으로 AI가 하드웨어 산업을 변화시킬 것이라고 말하며, AI를 활용한 디자인 반복과 테스트가 미래 하드웨어 개발에 필수적인 요소가 될 것이라고 예측했습니다.

10. 미래 CEO를 위한 조언 🌟

톰 헤일은 CEO를 꿈꾸는 이들에게 다양한 직무 경험을 쌓는 것이 중요하다고 조언합니다. 그 자신도 콜센터 운영, 영업, 제품 관리, M&A 등 다양한 분야에서 일하며 폭넓은 경험을 쌓았다고 해요. 이러한 경험은 CEO로서 회사의 다양한 기능을 이해하고, 각 부서의 리더를 평가하며, 조직 전체의 상호 작용을 파악하는 데 큰 도움이 된다고 합니다.

"저는 제 경력의 중간 단계에서 모든 기능을 운영하는 데 매우 의도적이었습니다. 콜센터도 운영해봤고, 영업팀에도 있었고, 훈련받은 제품 담당자였습니다. 현장에서 많은 시간을 보냈고, M&A 임원이기도 했습니다. 내부 스타트업도 했고, 큰 사업체도 운영했습니다." "CEO로서의 다양한 경험이 당신에게 궁극적으로 감독해야 할 모든 다른 기능에 대한 공감력을 제공하고, 당신이 그 기능들을 위해 선택한 리더들을 평가하는 데 도움이 됩니다."

마무리 👋

이 대화는 CEO의 자리가 겉보기와 달리 얼마나 많은 책임감과 고뇌를 수반하는지, 그리고 회사를 성장시키는 과정에서 직면하는 다양한 문화적, 조직적, 전략적 도전 과제들을 어떻게 극복해야 하는지에 대한 깊은 통찰력을 제공했습니다. 특히 Oura Ring의 구독 모델 전환과 Gucci와의 파트너십 사례는 혁신적인 비즈니스 모델과 과감한 전략적 결정이 어떻게 회사의 성장 동력이 될 수 있는지를 보여주는 좋은 예시였습니다. CEO의 역할은 단순히 경영을 넘어, 직원과 고객, 그리고 시장의 변화를 아우르는 복합적인 리더십을 요구한다는 점을 다시 한번 깨닫게 됩니다. 🌟