이 영상은 사업의 성패가 개인의 열심이나 일회성 문제 해결보다 반복 가능하고 스스로 돌아가는 시스템을 만드는 데 달려 있다고 설명한다. 대표의 핵심 업무는 직접 모든 일을 처리하는 것이 아니라, 문제가 다시 생기지 않도록 시스템을 설계하고 계속 개선하는 일이다. 특히 조직 시스템에 앞서 자기 삶과 몸을 먼저 시스템화해야 한다는 점을 가장 중요한 출발점으로 강조한다.
1. 사업 문제는 결국 시스템의 문제
화자는 시스템 사고를 깨닫는 데 약 5~6년, 그것을 실제로 깊이 이해하고 사업에 적용하는 데 다시 약 2년이 걸렸다고 말한다. 이 영상은 그 긴 시간을 압축해, 시스템 사고에 익숙하지 않은 사람도 한 번에 핵심을 잡도록 돕기 위해 만들어졌다고 소개한다.
그가 말하는 시스템의 본질은 세상을 하나의 거대한 기계로 바라보는 데서 출발한다. 인간과 조직, 사업 역시 그 안에 있는 작은 시스템이며, 큰 시스템 안의 작은 시스템들이 비슷한 패턴을 반복하는 프랙탈 구조를 가진다는 것이다. 나뭇가지가 큰 줄기에서 뻗어 나가듯, 개인의 생활 방식과 조직의 운영 방식도 서로 닮아 있다는 설명이다.
"모든 사업 문제는 시스템 문제입니다. 남의 문제가 아니라 내 시스템의 문제예요."
시스템은 기본적으로 입력(Input) → 과정(Process) → 결과(Output) → 피드백(Feedback) → 새로운 입력의 순환으로 작동한다. 결과가 기대와 다르다면 누군가를 탓하거나 그때그때 급하게 수습하는 대신, 결과를 피드백으로 삼아 과정과 입력을 바꿔야 한다.
특히 화자는 입력의 질이 중요하다고 강조한다. 우리가 먹는 음식, 읽는 책, 접하는 정보가 모두 입력이다. 쓸모없거나 과도한 정보가 들어오면 과정도 흐트러지고, 결국 쓸모없는 결과와 피드백이 나와 악순환이 생긴다.
"쓸데없는 것이 들어가면 과부하가 옵니다. 쓰레기가 프로세스를 거치면, 쓸데없는 아웃풋과 쓸데없는 피드백이 나오고, 쓸데없는 것들이 계속 도는 악순환이 됩니다."
따라서 사업을 잘 운영하려면 단순히 결과를 바꾸려 하기보다, 무엇을 넣고 있는지, 그 입력이 어떤 과정을 거쳐 결과를 만드는지부터 점검해야 한다.
2. 추상적인 가치를 구체적인 언어로 바꾸기
화자는 사업에서 자주 말하는 가치들이 너무 추상적이면 실제 조직 운영에 적용할 수 없다고 말한다. 예를 들어 "사업의 순수성"이나 "자기다움" 같은 표현은 멋져 보이지만, 사람마다 전혀 다르게 해석할 수 있다. 해석의 여지가 많으면 구성원이 같은 방향으로 움직이기 어렵다.
그래서 그는 자신이 말하는 사업의 순수성, 자기다움, 아이 같은 상태 등의 개념을 조직 원칙에 최대한 세부적으로 정의해 두었다고 설명한다. 핵심은 추상적인 것을 구체적인 행동과 기준으로 번역하는 훈련이다.
"추상적인 것들을 계속 구체화하는 연습을 해야 합니다."
이를 위해 화자는 단어의 어원과 의미를 분석하고, 기록을 통해 생각을 명료하게 만드는 습관을 권한다. 가계부를 쓰거나, 단어를 계속 정의하거나, 신문 기사를 읽는 일도 단순한 자기계발 과제가 아니라 자신의 입력과 사고 기준을 정렬하기 위한 장치라는 것이다.
특히 단어 일기는 자신의 미션을 만들고 다듬는 데 중요하다. 사업 계획과 전략은 언어로 만들어지는데, 정작 사용하는 단어의 뜻이 불명확하면 전략도 목표도 흐릿해질 수밖에 없다.
"단어가 명확하지 않으면 어떤 전략 계획도 만들 수 없습니다. 사업 계획 자체가 불가능해지고, 정렬도 불가능해집니다."
복잡한 생각을 단순하게 만들기 위해서는 단순히 줄이거나 생략하는 것이 아니라, "이것은 다른 방식으로 볼 수 있지 않을까?"라고 계속 파고들어야 한다. 화자는 복잡성과 단순성을 함께 갖춘 사고, 즉 깊이는 있으면서도 실행 가능한 형태로 정리하는 통합적 사고가 시스템 사고와 함께 필요하다고 설명한다.
3. 조직보다 먼저 시스템화해야 할 것은 나 자신
시스템 사고의 마인드셋은 거창한 경영 도구에서 시작되지 않는다. 화자는 가장 먼저 인간의 몸과 일상생활 시스템부터 정비해야 한다고 말한다. 자신의 생활이 통제되지 않고 루틴도 무너진 상태라면, 조직 시스템을 만드는 일은 불가능하다는 주장이다.
"내 인생이 컨트롤되지 않고, 내 인생이 시스템화되지 않으면 어떤 조직 시스템도 만들 수 없습니다."
그 역시 2~3년 전에는 몸이 망가져 있었고 루틴을 중요하게 여기지 않았기 때문에 시스템을 만들기 어려웠다고 고백한다. 재미있어 보이는 일, 돈이 될 것 같은 새로운 기회가 떠오르면 즉흥적으로 흔들리고 싶은 마음이 지금도 생긴다고 한다. 예를 들어 갑자기 모텔 투자 같은 아이디어가 떠오르더라도, 스스로를 붙잡아 원칙과 시스템으로 다시 정렬한다는 것이다.
"갑자기 '모텔 투자할까? 재미있는 거, 돈 되는 거 없나?' 이런 생각이 들어요. 그러면 다시 제 원칙과 시스템에 맞춰 정렬합니다."
이때 언급되는 것이 자신의 부하율과 습관 전략이다. 몸과 뇌가 감당 가능한 수준을 넘어서면 판단력과 일관성이 무너질 수 있기 때문이다. 화자는 사소한 건강 문제까지도 시스템으로 해결하려고 한다며 자신의 코골이 사례를 든다.
그는 코로 공기가 잘 들어가도록 면봉을 활용한 방법을 시도하고, 그래도 해결되지 않으면 수면센터 예약을 잡아 코골이 방지 장치를 도입한다. 침구도 계속 바꾸면서 수면의 질을 개선한다. 중요한 것은 특정 방법 자체가 아니라, 문제가 생겼을 때 "참는다"거나 "언젠가 낫겠지"라고 넘기지 않고 해결 구조를 만드는 습관이다.
"내 인간 시스템이 작동하지 않으면 사업 시스템도 작동하지 않습니다."
사소한 문제를 하나, 둘, 셋씩 시스템적으로 해결하는 경험이 쌓이면 조직 시스템을 만드는 일도 쉬워진다. 자신에게 적용해 본 방식은 타인과 조직에도 확장할 수 있기 때문이다. 이런 생활 시스템은 마음의 평온을 확보하고, 결국 대표에게 중요한 의사결정 능력을 높여 준다. 🌱
4. 도구를 배우기 전에 시스템을 보는 눈 만들기
화자는 많은 사람이 자기 삶은 정리되지 않은 상태에서 조직을 시스템화하려 하며, 노션이나 슬랙 같은 도구부터 배우려 한다고 지적한다. 그러나 도구는 시스템 그 자체가 아니라, 이미 설계된 시스템을 실행하고 기록하는 수단일 뿐이다.
"자기 시스템이 없는 사람이 조직을 시스템화하겠다고 노션, 슬랙을 배우고 있어요. 그게 아니에요. 불가능합니다."
즉, 조직 운영의 문제를 앱이나 협업 툴의 부족으로만 보면 안 된다. 먼저 해결해야 할 것은 다음과 같은 질문들이다.
- 이 시스템은 왜 존재해야 하는가?
- 어떤 문제를 예방하거나 해결하려는가?
- 누가 무엇을, 어느 주기로, 어떤 기준에 따라 실행하는가?
- 결과를 어떤 방식으로 확인하고 개선할 것인가?
이런 구조가 먼저 잡혀야 노션, 슬랙, 가계부 앱, 회계 시스템 같은 도구도 제대로 기능할 수 있다. 시스템 사고란 결국 모든 일을 "누가 더 열심히 할까"가 아니라, 어떻게 하면 반복적으로 잘 돌아갈까의 관점에서 보는 것이다.
5. 대표의 역할은 시스템을 개선하는 사람
화자는 조직 시스템을 "시스템들의 시스템"이라고 표현한다. 그리고 CEO나 리더가 반드시 기억해야 할 문장을 반복해서 제시한다.
"리더는 그냥 시스템을 개선하는 사람입니다."
"나는 시스템을 개선하는 사람이다."
"나는 모든 것에 시스템을 만드는 사람이다."
문제가 생길 때마다 대표가 직접 나서서 사람을 혼내거나 일을 대신 처리하는 방식은 일시적인 해결일 뿐이다. 반대로 시스템을 개선하면 같은 문제가 재발할 가능성을 줄이고, 대표가 없어도 조직이 일정한 기준으로 움직이게 된다.
화자는 사람과 조직문화에 관한 사례로, 팀 리더에게 막연하게 "칭찬 문화를 만들어야 한다"는 책임을 부여했지만 잘 작동하지 않았던 경험을 이야기한다. 결국 칭찬은 본인만 계속하는 상황이 되었고, 이를 해결하기 위해 보다 구체적인 시스템을 설계했다.
네 명으로 구성된 그룹에 "이 그룹 채팅방의 인정률을 관리하고 칭찬 문화를 만드는 것"을 존재 이유이자 미션으로 부여한 것이다. 그리고 목표도 명확히 정했다. 매일 한 번, 자신을 칭찬할 수 있는 세 가지를 단체 채팅방에 올리도록 한 것이다.
"오늘 스스로 칭찬할 수 있는 것 세 가지를 단체 채팅방에 알려 주세요."
예를 들어 "어젯밤 코를 골지 않아서 감사하다", "잠을 아주 잘 자서 감사하다"처럼 작고 구체적인 내용을 매일 적는다. 이런 반복은 자기효능감을 높이고, 자존감과 자신감으로 이어지며, 궁극적으로 업무 성과에도 영향을 줄 수 있다는 설명이다.
화자가 제시하는 시스템 설계의 흐름은 비교적 간단하다.
- 미션, 즉 존재 이유를 정한다.
- 달성할 목표를 정한다.
- 목표가 실제로 실행되도록 규칙과 반복 행동을 고정한다.
- 결과를 보며 시스템을 개선한다.
"미션을 정하고, 존재 이유를 정하고, 목표를 정한 다음 규칙을 박아 두면 됩니다. 그러면 시스템이 바뀌고 문제가 해결돼요."
6. 문제가 생긴 뒤가 아니라 생기기 전에 막는 안전장치
시스템은 문제를 해결하는 구조이기도 하지만, 더 나아가 문제를 예방하는 안전장치여야 한다. 화자는 자신의 회계 시스템과 법률 리스크 시스템을 예로 들어 설명한다.
먼저 개인 소비에 대해서는 물건을 구매한 뒤 앱에 금액을 기록한다. 단순히 지출액만 쓰는 것이 아니라, 그 물건이 정말 필요한 소비였는지 돌아보는 이른바 소비 단식 일기 또는 반성 기록도 남긴다. 이것이 1차 회계 시스템이다.
2차로는 세무사가 항목별 장부를 매주 보내주고, 화자는 이를 매주 검토한다. 첫째 주에는 해당 주의 내용을 확인하고, 둘째 주에는 전주까지, 셋째 주에는 그 전주까지 다시 확인하며, 넷째 주에는 한 달 전체를 검토한다. 확인이 누적되면서 돈이 빠져나가는 흐름이 머릿속에 그래프처럼 잡힌다는 것이다.
"검증이 누적됩니다. 그렇게 하면 금전 유출의 흐름이 머릿속에 그래프처럼 그려져요."
법률 문제가 발생할 가능성에 대해서도 즉흥적으로 대응하지 않는다. 법적 부담이 생기는 일이 발생하면 바로 변호사에게 관련 서류를 보내고, 자신은 본래의 업무를 침착하게 이어 간다. 모든 일을 대표 혼자 붙들고 있을 필요가 없도록 전문가에게 연결되는 처리 시스템을 갖춰 두는 것이다.
"법적 부담이 되는 일이 생기면 바로 변호사에게 보내고, 저는 제 일을 편안하게 합니다. 변호사가 처리하게 두는 거예요."
원칙과 규정 역시 예방 시스템의 일부다. 화자는 계약서에 원칙 위반 시 두 번째 기회가 없다는 조항을 넣기도 한다고 말한다. 이는 누군가를 차갑게 대하기 위한 것이 아니라, 문제가 생긴 뒤 감정적으로 다투거나 불쾌한 대면을 반복하지 않기 위해 미리 기준을 정해 두는 방식이다.
"원칙을 위반하면 두 번째 기회는 없다는 조항도 계약서에 넣습니다. 그러면 불편한 대면을 하지 않아도 되죠."
7. J커브 성장은 자기 시스템에서 시작된다
영상의 마지막에서 화자는 다시 처음의 전제로 돌아온다. 팀 리더에게 미션과 목표를 부여하고, 규칙을 통해 조직의 시스템이 스스로 굴러가게 만들 수 있다. 하지만 그것이 가능하려면 대표 자신이 먼저 자기 몸과 삶을 세팅할 수 있어야 한다.
"자기 몸과 자기 시스템을 먼저 세팅할 수 있는 사람만이 그것을 조직으로 확장할 수 있습니다."
많은 사람이 조직, 매출, 팀원, 사업 모델에는 관심을 쏟으면서 정작 '나 자신'이라는 시스템은 중요하게 다루지 않는다고 화자는 지적한다. 그러나 대표의 수면, 건강, 집중력, 습관, 소비, 판단 방식이 무너지면 조직 시스템도 쉽게 흔들린다.
그가 말하는 J커브형 성장은 대표가 더 많이 일해서 만들어지는 성장이 아니다. 대표가 직접 하지 않아도 반복 실행되고, 문제가 생기면 피드백을 통해 수정되며, 시간이 갈수록 더 안정적으로 확장되는 시스템에서 나온다. 📈
"내 시스템, 내 몸의 시스템이 먼저 와야 합니다. 그래야 J커브처럼 기하급수적으로 성장하는 시스템을 만드는 사람이 될 수 있어요."
마무리
이 영상의 핵심은 단순하다. 사업을 잘하기 위해 대표가 해야 할 일은 모든 업무를 직접 처리하는 것이 아니라, 입력·과정·결과·피드백이 연결된 시스템을 만들고 개선하는 것이다. 그리고 그 첫 시스템은 조직이 아니라 바로 자신의 몸, 습관, 생활, 사고방식이어야 한다.